Durante muito tempo, a confiança foi encarada como uma consequência natural de uma boa cultura: desejável, mas difícil de gerir. Contudo, num contexto em que reestruturações, novos modelos de trabalho e a integração da IA nas rotinas se sucedem a um ritmo crescente, esta visão deixou de ser suficiente.

Segundo o Edelman Trust Barometer (2026), a confiança dos colaboradores no seu empregador registou a primeira descida desde 2021, num momento em que a maioria viveu pelo menos uma transformação significativa no trabalho no último ano. A mudança, por si só, não explica esta tendência, já que os colaboradores não se opõem necessariamente a ela. O que faz a diferença é a forma como a experienciam: quando a transformação gera mais incerteza do que clareza, a confiança desgasta-se e, com ela, o compromisso das equipas.

O desafio: confiar na empresa não é confiar na liderança

Os colaboradores distinguem cada vez mais a organização de quem a lidera. É possível acreditar no projeto, na marca e na estratégia e, ainda assim, questionar as decisões de quem gere. Esta distância torna-se visível no quotidiano: nas reuniões gerais em que ninguém coloca questões, nos anúncios que surgem sem contexto ou nas mudanças comunicadas depois de concretizadas.

O desafio assume particular relevância ao nível das chefias diretas, responsáveis por traduzir a estratégia na realidade operacional das equipas. De acordo com a Gallup (2026), cerca de 70% da variação no envolvimento das equipas está associada à atuação da respetiva chefia direta. No entanto, são também estas chefias que absorvem a pressão da gestão de topo e as dúvidas das equipas, muitas vezes sem as ferramentas ou o tempo necessários. Para que a confiança deixe de ser tratada como um tema soft e passe a ser gerida como um ativo de negócio, destacam-se duas dimensões com impacto direto.

1. Medir a confiança com o mesmo rigor da performance

A maioria das organizações avalia o clima uma vez por ano e interpreta os resultados como um indicador genérico, o que dificulta perceber onde e porque é que a confiança está a falhar. As organizações mais avançadas tratam-na como uma métrica de gestão, nomeadamente através de:

• Diagnósticos segmentados por nível de relação, que permitem identificar se a quebra de confiança ocorre face à organização, à gestão de topo ou à chefia direta, garantindo uma atuação ajustada a cada realidade.
• Acompanhamento dos momentos críticos, avaliando o impacto antes, durante e após reestruturações, novas políticas ou alterações de modelo.
  Integração de indicadores na agenda da gestão, com metas e responsáveis definidos, ao mesmo nível dos resultados de negócio.

2. Construir confiança na prática, e não apenas no discurso

A confiança não se decreta: constrói-se na coerência entre o que se diz e o que se faz. É neste ponto que as chefias diretas assumem um papel decisivo e onde as organizações tendem a investir menos. Tornar a confiança tangível implica:

• Comunicar o porquê, e não apenas o quê, antecipando o impacto das decisões nas pessoas antes de serem anunciadas.
• Capacitar as chefias para liderar em contextos de incerteza, com ferramentas para conversas difíceis, feedback e gestão de expectativas.
• Assegurar coerência entre valores e práticas, nos critérios de avaliação e progressão, bem como na forma como se decide e se reconhece.

Da confiança assumida à confiança gerida

Num contexto de transformação permanente, a confiança deixa de ser um dado adquirido e passa a ser uma condição para executar a estratégia. As organizações que a medem, gerem e protegem nos momentos de mudança não ganham apenas equipas mais comprometidas, ganham também velocidade, porque as pessoas seguem mais facilmente quem lhes dá razões para confiar. A questão já não é se a confiança importa, mas quanto custa ignorá-la.