Quando os custos aumentam e as margens diminuem, a primeira reação de muitas empresas é procurar onde podem reduzir despesas. A decisão parece natural, mas nem sempre é a mais eficaz.

Reduzir custos pode melhorar os resultados no curto prazo. Contudo, quando os cortes são indiscriminados, existe o risco de comprometer recursos essenciais à atividade, limitar a capacidade de resposta e criar dificuldades que só serão visíveis mais tarde.

O problema não está em reduzir custos. Está em fazê-lo sem compreender o seu impacto na operação e na capacidade de gerar valor.

É neste contexto que surge o conceito de cost killing, utilizado no discurso empresarial para designar iniciativas de redução significativa de custos. Mais do que uma metodologia universalmente definida, importa entendê-lo como uma abordagem que procura identificar desperdícios, rever processos e melhorar a eficiência.

A questão é perceber onde reduzir, o que preservar e como transformar essa intervenção em melhores resultados.

O último trimestre do ano é um momento particularmente oportuno para abordar este tema. É nesta fase que muitas empresas começam a avaliar os resultados, a rever os custos, a preparar o encerramento do exercício e a definir prioridades para o ano seguinte. Mais do que procurar cortes de última hora para melhorar os indicadores, importa perceber onde existem ineficiências, que recursos podem ser mais bem utilizados e quais as decisões que terão impacto na rentabilidade futura. Uma análise atempada permite transformar a revisão dos custos numa oportunidade de melhorar a gestão, preparar o próximo exercício e tomar decisões com maior fundamento económico.

Nem todos os custos desempenham a mesma função. Reduzir o investimento em formação, tecnologia ou capacidade comercial pode produzir um benefício imediato. Mas, se essa decisão comprometer a qualidade do serviço, atrasar processos ou limitar a aquisição de clientes, o ganho inicial poderá ser absorvido por perdas futuras.

A análise deve começar por compreender a natureza dos custos, a sua relação com a atividade e o contributo que representam para os resultados.

O volume de vendas também não é suficiente para avaliar o desempenho. Dois clientes podem gerar receitas semelhantes e exigir recursos muito diferentes.

A margem de contribuição permite conhecer o valor que fica disponível, depois de deduzidos os custos variáveis relevantes, para cobrir os custos fixos e contribuir para o resultado. Não corresponde, porém, à rentabilidade líquida do cliente.

Para aprofundar a análise, importa considerar os custos diretamente associados ao serviço prestado e, quando a informação o permita, avaliar a utilização dos recursos. A imputação dos custos indiretos deve obedecer a critérios consistentes e adequados à natureza de cada custo.

Esta informação pode ajudar a rever condições comerciais, identificar serviços que exigem maior eficiência e perceber onde existe margem para melhorar.

Uma parte significativa dos custos resulta da forma como o trabalho está organizado. Tarefas repetidas, informação introduzida várias vezes, procedimentos desnecessários e processos que dependem de intervenção manual podem consumir recursos sem acrescentar valor proporcional.

A revisão dos processos permite identificar oportunidades de simplificação, reduzir erros e melhorar a utilização do tempo. A tecnologia e a inteligência artificial podem contribuir para esta transformação, mas não substituem a análise prévia. Automatizar um processo inadequado pode apenas acelerar a execução de tarefas desnecessárias ou reproduzir erros com maior rapidez.

Antes de investir, a empresa deve compreender o processo, identificar os pontos críticos e definir o resultado que pretende alcançar. A tecnologia deve servir a operação e a decisão, não ser adotada apenas porque está disponível.

As despesas recorrentes também merecem uma atenção cuidada. Energia, telecomunicações, seguros, software, manutenção, logística e serviços externos representam custos que, individualmente, podem parecer pouco significativos, mas que acumulam impacto ao longo do exercício económico.

A revisão destas despesas permite verificar se os contratos continuam adequados, se os serviços correspondem às necessidades atuais e se existem condições comerciais mais favoráveis.

A negociação com fornecedores deve partir de informação concreta: consumo, utilização, preços, qualidade e condições contratuais. Uma redução de preço pode ser vantajosa. Mas, se implicar menor qualidade, falhas de serviço ou custos adicionais, o benefício poderá não ser real.

Também o tempo de trabalho merece atenção. Imagine-se uma empresa com 50 colaboradores, em que cada um perde, em média, 15 minutos por dia em tarefas improdutivas. Considerando 22 dias de trabalho por mês e 11 meses de atividade, esse tempo representa: 3.025 horas por ano.

Se utilizarmos 1.760 horas anuais como referência para um posto de trabalho a tempo completo, estamos perante uma capacidade equivalente a cerca de 1,7 postos de trabalho.

Este cálculo é ilustrativo. Não significa que a empresa possa reduzir automaticamente postos de trabalho ou obter uma poupança financeira de igual dimensão. Quer isto dizer que existe uma oportunidade de recuperar capacidade, desde que se identifique a origem do desperdício e se consiga transformar o tempo libertado em trabalho útil.

A melhoria pode permitir responder a mais clientes, reduzir atrasos, diminuir horas extraordinárias ou reforçar a qualidade do serviço. O efeito económico dependerá da forma como essa capacidade for utilizada.

Uma empresa pode apresentar resultados positivos e, ainda assim, enfrentar dificuldades de tesouraria.

O lucro não corresponde necessariamente ao dinheiro disponível. A evolução das contas a receber, dos inventários, dos pagamentos a fornecedores e das necessidades de financiamento condiciona a capacidade de cumprir compromissos e assegurar a continuidade da atividade.

A análise dos resultados deve, por isso, ser acompanhada pela avaliação do fundo de maneio e dos fluxos de caixa. A demora na cobrança, a acumulação de existências ou condições de pagamento inadequadas podem absorver recursos financeiros necessários à operação.

Melhorar a tesouraria pode implicar rever prazos de recebimento, ajustar níveis de inventário, negociar condições com fornecedores e antecipar necessidades.

A contabilidade permite conhecer a situação. A gestão deve utilizar essa informação para agir antes de os problemas se tornarem evidentes.

Sem indicadores, a empresa pode concluir que determinada medida foi eficaz apenas porque a despesa diminuiu. Mas essa redução pode ter sido acompanhada por atrasos, menor qualidade, perda de clientes ou aumento de custos noutras áreas.

A evolução dos custos operacionais, das margens, da rentabilidade por cliente, dos prazos de recebimento e da produtividade permite acompanhar os resultados e identificar desvios.

Importa também evitar que cada departamento procure melhorar os seus próprios indicadores sem considerar o impacto na organização. Uma decisão que reduz custos numa área pode transferir trabalho ou despesas para outra.

A empresa precisa de uma visão integrada, capaz de relacionar os indicadores com os resultados e com a estratégia.

A contabilidade assume aqui um papel relevante. Não apenas na apresentação dos resultados, mas na interpretação da informação que permite perceber a evolução dos custos, das margens, da tesouraria e da atividade.

O verdadeiro cost killing não consiste em despedir trabalhadores, congelar investimentos ou reduzir indiscriminadamente despesas. Consiste em eliminar desperdícios, simplificar processos, melhorar a produtividade, reforçar margens e transformar informação financeira em decisões de gestão. As empresas que prosperam não são necessariamente aquelas que gastam menos mas sim as que conseguem identificar onde perdem dinheiro, corrigir essas ineficiências e converter cada euro investido em valor sustentável. Afinal de contas, não é o mero corte de custos que cria valor. É a decisão que permite eliminar o desperdício sem destruir aquilo que torna a empresa rentável.