La gestione dei sistemi di intelligence comporta un problema che raramente compare nel dibattito pubblico: come valutare la qualità del lavoro svolto? I dirigenti devono stabilire quali operazioni finanziare, quali attività di raccolta sviluppare, come distribuire il personale e se le informazioni prodotte rispondano effettivamente alle esigenze delle autorità politiche. Per farlo, hanno bisogno di strumenti che consentano di valutare le prestazioni delle organizzazioni.

I servizi segreti generalmente producono grandi quantità di informazioni sulle proprie attività: rapporti di raccolta, registrazioni delle operazioni, valutazioni delle fonti, requisiti informativi, prodotti analitici e riscontri dei destinatari. L’analisi sistematica di questi dati può migliorare la gestione delle risorse e fornire una base tangibile per la valutazione dei risultati?

L’impiego di dati quantitativi per valutare le prestazioni dei servizi ha precedenti importanti. Uno dei più interessanti riguarda Theodore Shackley, dirigente della Central Intelligence Agency (CIA) durante la Guerra fredda. Dopo aver guidato la stazione di Miami, impegnata nelle operazioni clandestine contro Cuba, Shackley assunse la direzione delle attività dell’Agenzia in Laos nel 1966 e successivamente della stazione di Saigon nel 1968. In queste posizioni si trovò a gestire organizzazioni di grandi dimensioni, articolate in numerose unità operative e impegnate contemporaneamente nella raccolta informativa e in programmi paramilitari.

Come emerge dalle testimonianze di alcuni ex funzionari della Cia, Shackley attribuiva notevole importanza alla valutazione quantitativa delle attività. Le prestazioni degli ufficiali venivano misurate attraverso indicatori quali il numero di rapporti informativi prodotti, gli agenti reclutati e i risultati conseguiti nelle operazioni contro l’organizzazione clandestina dei Viet Cong. I dati permettevano di confrontare le prestazioni delle diverse unità, controllare l’avanzamento delle attività e individuare eventuali difficoltà nel raggiungimento degli obiettivi assegnati.

Il ricorso a questi strumenti rispondeva a esigenze concrete. La direzione della stazione di Saigon doveva supervisionare attività distribuite su un territorio molto esteso, spesso condotte da personale che operava lontano dalla sede centrale. Rapporti periodici costruiti intorno a indicatori comuni consentivano di seguire l’andamento delle operazioni e fornivano una base relativamente uniforme per valutarne i risultati.

Il sistema presentava però alcuni limiti. Il numero di agenti reclutati non diceva molto sulla qualità del loro accesso alle informazioni, così come la quantità dei rapporti prodotti non permetteva di stabilirne l’utilità. Anche i dati relativi agli arresti e alle uccisioni di appartenenti alle organizzazioni comuniste vietnamite risultavano difficili da interpretare, perché non fornivano necessariamente indicazioni attendibili sulla capacità dell’avversario di mantenere o ricostituire le proprie strutture.

Nel libro Deadly Deceits: My 25 Years in the CIA (1983), l’ex funzionario Ralph McGehee criticò proprio l’utilizzo delle statistiche per rappresentare i risultati delle operazioni americane in Vietnam. Una testimonianza particolarmente interessante è quella di Rudy Enders, che aveva lavorato con Shackley. Nelle sue memorie, With the CIA in Vietnam, Enders descrive il sistema di valutazione impiegato a Saigon, osservando che il contributo delle singole operazioni all’obiettivo generale di vincere la guerra era assai più difficile da misurare rispetto al numero di rapporti, reclutamenti o operazioni concluse.

L’esperienza di Shackley mostra quindi alcune delle difficoltà che accompagnano il ricorso a strumenti quantitativi nella gestione dell’intelligence. Per valutare il lavoro delle unità operative è necessario disporre di indicatori comuni, ma la loro utilità dipende dalla capacità di rappresentare i risultati che si intende effettivamente conseguire.

A quasi 60 anni da questi eventi alcuni addetti ai lavori sembrano ritenere che il progresso tecnologico e la crescente datificazione e automazione che caratterizza i sistemi di intelligence più avanzati consenta finalmente di superare i problemi a cui Shackley e i suoi colleghi dovevano far fronte, attraverso strumenti molto più avanzati, capaci di organizzare e analizzare automaticamente grandi quantità di dati.

Un esempio concreto è stato presentato nell’agosto 2026 da Benjamin Greenspan sulla rivista professionale Military Intelligence in merito alla gestione dei requisiti informativi, ovvero delle domande alle quali il sistema di intelligence è chiamato a rispondere, un’attività complessa, soprattutto quando la produzione informativa è molto elevata e i singoli rapporti contribuiscono a soddisfare più requisiti contemporaneamente.

Nell’articolo Doing More with Less: Automating Human Intelligence Data Analysis with SOAR HI, Greenspan descrive un programma denominato Statistical Operations, Analysis, and Reporting for Human Intelligence (SOAR HI), sviluppato per automatizzare l’analisi dei metadati dei rapporti HUMINT, cioè delle informazioni raccolte attraverso fonti umane. Il programma consente di organizzare i rapporti sulla base di diversi parametri, tra cui provenienza, periodo di raccolta, area geografica, unità responsabile e requisito informativo associato. I dati vengono successivamente elaborati attraverso strumenti statistici e visualizzati in tabelle e dashboard interattive.

In questo modo, un responsabile può verificare quali unità abbiano prodotto informazioni su un determinato requisito, individuare eventuali lacune e confrontare la produzione informativa in periodi o aree geografiche differenti. Secondo Greenspan, il sistema permette di automatizzare un’analisi quantitativa che in precedenza aveva richiesto circa sei ore di lavoro manuale, rendendo più semplice e rapida la verifica periodica delle attività di raccolta.

SOAR HI consente inoltre di confrontare la produzione di più gruppi HUMINT e di verificare quanti requisiti informativi siano affrontati dai singoli rapporti. Ne deriva la possibilità di individuare squilibri nella distribuzione delle attività e valutare se le risorse disponibili siano impiegate in maniera coerente con le priorità assegnate.

Queste analisi richiedono comunque un’ulteriore verifica. La presenza di un requisito informativo nei metadati di numerosi rapporti non significa necessariamente che il requisito sia stato soddisfatto. Per stabilirlo occorre esaminare il contenuto delle informazioni, l’affidabilità delle fonti e il loro contributo alla conoscenza dell’argomento. Gli strumenti quantitativi permettono dunque di valutare con maggiore precisione la copertura dei requisiti, mentre il giudizio sulla qualità e sulla sufficienza delle informazioni richiede ulteriori analisi.

Una seconda applicazione riguarda la valutazione dell’avanzamento delle operazioni clandestine, soprattutto quelle finalizzate al reclutamento di agenti e all’acquisizione di accessi informativi.

I dati necessari possono essere ricavati dalla documentazione prodotta durante la gestione delle operazioni: rapporti degli ufficiali responsabili, registrazioni dei contatti con potenziali fonti, valutazioni sulla loro affidabilità e capacità di accesso agli obiettivi, rapporti informativi trasmessi e documentazione amministrativa relativa alle risorse impiegate. A queste informazioni possono essere affiancati i requisiti assegnati dai responsabili della raccolta e i riscontri degli analisti sull’utilità dei rapporti ricevuti (categorie documentarie la cui esistenza è attestata, tra l’altro, dalle procedure descritte nel manuale Human Intelligence Collector Operations dell’esercito Usa e dalla documentazione pubblica della Cia relativa alla gestione delle operazioni clandestine).

L’integrazione di queste informazioni in database strutturati, oggi possibile, consentirebbe di collegare i dati relativi alle singole operazioni con quelli sulle fonti, sui requisiti informativi e sui prodotti della raccolta. Strumenti di analisi statistica e visualizzazione dei dati permetterebbero quindi di confrontare i tempi necessari per raggiungere determinati risultati, individuare attività che procedono più lentamente del previsto e verificare come variano le prestazioni delle diverse unità nel corso del tempo.

Tecniche più avanzate, come l’elaborazione automatica del linguaggio (Natural Language Processing), potrebbero essere impiegate per estrarre informazioni dai rapporti operativi non strutturati, mentre l’analisi delle reti (network analysis) consentirebbe di esaminare i rapporti tra fonti, obiettivi e organizzazioni.

Le informazioni pubblicamente disponibili non consentono di stabilire quanto queste tecniche siano già utilizzate sistematicamente dai servizi per valutare le prestazioni delle operazioni clandestine. La difficoltà principale in ogni caso rimane quella di confrontare operazioni rivolte a obiettivi molto differenti. Il reclutamento di una fonte con accesso a informazioni “strategiche” può richiedere anni, mentre altre attività consentono di ottenere risultati più rapidamente, ma di valore inferiore. Una valutazione basata soltanto sui tempi, sul numero di reclutamenti o sui rapporti prodotti rischierebbe quindi di penalizzare le unità impegnate nelle operazioni più complesse.

Per ottenere risultati attendibili, gli indicatori quantitativi dovrebbero essere integrati con valutazioni sulla qualità degli accessi acquisiti, sull’affidabilità delle informazioni e sul contributo delle operazioni al soddisfacimento dei requisiti prioritari. Sarebbe inoltre necessario tenere conto delle difficoltà specifiche degli obiettivi assegnati. Solo in questo modo il confronto tra le prestazioni delle diverse unità potrebbe fornire indicazioni utili alla distribuzione delle risorse e alla revisione delle priorità operative.

L’utilizzo di metodi quantitativi pone infine un problema che riguarda gli effetti dei sistemi di valutazione sul comportamento delle organizzazioni. In un contributo pubblicato nel 2026 su Intelligence and National Security, David Mandel ha esaminato il rapporto tra valutazione della qualità dell’intelligence e responsabilità organizzativa (accountability), soffermandosi anche sugli incentivi prodotti dai meccanismi di controllo.

I sistemi di valutazione possono infatti indurre funzionari e dirigenti a concentrare l’attenzione sugli aspetti del proprio lavoro che vengono misurati. Se la produttività viene valutata prevalentemente sulla base del numero di rapporti, gli operatori avranno un incentivo ad aumentarne la produzione. Se il principale indicatore è il numero di agenti reclutati, potrebbero essere privilegiati obiettivi più facilmente accessibili. Analogamente, una valutazione dei prodotti analitici basata soprattutto sull’apprezzamento dei destinatari potrebbe favorire giudizi maggiormente conformi alle aspettative delle autorità politiche.

La scelta degli indicatori può quindi influenzare direttamente le priorità operative e il comportamento del personale. Per questa ragione, la valutazione dell’intelligence dovrebbe combinare misure differenti, distinguendo le attività svolte, i risultati intermedi e il contributo effettivo agli obiettivi dell’organizzazione.

Nel caso della raccolta, i dati sulla produzione dovrebbero essere integrati con valutazioni sulla qualità delle fonti e sulla copertura dei requisiti informativi. Per le operazioni clandestine, sarebbe necessario considerare l’importanza degli accessi ottenuti, l’affidabilità delle informazioni e il rapporto tra risultati, tempi e risorse impiegate. Per la produzione analitica, invece, i criteri dovrebbero comprendere il rispetto degli standard professionali, l’accuratezza delle valutazioni e la loro utilità per i destinatari.

Le esperienze esaminate suggeriscono che l’impiego di dati e tecniche analitiche può contribuire significativamente a migliorare la gestione delle organizzazioni di intelligence. La possibilità di seguire sistematicamente le attività di raccolta, individuare lacune informative, confrontare le prestazioni delle unità e valutare l’impiego delle risorse offre ai dirigenti strumenti di controllo più precisi rispetto a quelli disponibili in passato.

Rimane tuttavia necessario distinguere gli aspetti dell’attività informativa che possono essere misurati direttamente da quelli che richiedono valutazioni più complesse. Il volume della produzione, il numero di agenti reclutati o l’avanzamento formale di un’operazione sono dati relativamente semplici da rilevare. Più difficile è stabilire quanto le informazioni ottenute abbiano migliorato la conoscenza di un obiettivo, contribuito a soddisfare un requisito prioritario o permesso di assumere decisioni più informate.

La difficoltà aumenta ulteriormente quando si cerca di valutare l’efficacia complessiva di un servizio. I risultati delle sue attività dipendono anche da fattori esterni, come il comportamento degli avversari, la disponibilità di risorse, le decisioni delle autorità politiche e le condizioni nelle quali vengono condotte le operazioni. Una valutazione attendibile deve quindi tenere conto di questi elementi, evitando di attribuire automaticamente ai servizi risultati sui quali esercitano soltanto un’influenza parziale.

L’evoluzione delle tecnologie di gestione dei dati rende oggi possibile sviluppare sistemi di valutazione più articolati, capaci di integrare informazioni quantitative e qualitative e di seguire nel tempo i risultati delle attività. La loro utilità dipenderà soprattutto dalla definizione di criteri adeguati alle diverse funzioni dei servizi e dall’impiego delle valutazioni nei processi decisionali interni. È probabilmente questo il contributo più importante che tali strumenti possono offrire: permettere ai dirigenti di individuare con maggiore precisione quali attività producano informazioni utili, quali richiedano interventi correttivi e dove sia opportuno concentrare le risorse disponibili.

Londra – Questa settimana mi sono recato nel Regno Unito per presentare le mie ricerche di storia dell’intelligence in due convegni internazionali. Dall’11 al 13 ottobre, il King’s College di Londra ha ospitato il convegno annuale della Society for Intelligence History (SIH), organizzato insieme al King’s Centre for the Study of Intelligence. Subito dopo, dal 14 al 16 ottobre, il testimone è passato a Bletchley Park, sede delle attività britanniche di crittoanalisi durante la Seconda guerra mondiale, dove il Government Communications Headquarters (GCHQ) e il Bletchley Park Trust hanno organizzato la seconda National Intelligence History Conference, dedicata alla cooperazione internazionale. Due appuntamenti distinti, ma complementari. A Londra, il confronto ha coinvolto accademici, ricercatori ed ex dirigenti dei servizi britannici, tra cui figure provenienti dai vertici del GCHQ, del Secret Intelligence Service (SIS/MI6) e del Joint Intelligence Committee (JIC). A Bletchley Park, il programma ha previsto interventi del giornalista Gordon Corera e dell’ex direttore del SIS Richard Moore.

L’interesse dei due convegni va oltre la ricostruzione delle operazioni del passato, più o meno recente; i dibattiti hanno infatti riguardato spesso questioni direttamente rilevanti per i servizi di oggi: il costo crescente dello spionaggio, la dipendenza dalle tecnologie private, le relazioni tra alleati, l’integrazione delle fonti informative, i modelli di formazione del personale dell’intelligence e l’insegnamento della materia in senso ampio, e la capacità degli apparati informativi di apprendere dalle esperienze precedenti. Sintetizzando in due righe il consenso emerso nel corso dei due eventi potremmo affermare che: lo studio della storia dell’intelligence serve non soltanto a comprendere il passato, ma anche, sotto molti aspetti, a migliorare la pratica professionale dei servizi, soprattutto in una fase di rapide trasformazioni tecnologiche e organizzative.

Perché studiare la storia dell’intelligence

La storia dell’intelligence contribuisce alla comprensione dell’evoluzione del sistema internazionale, della gestione delle crisi e dei meccanismi decisionali dei governi. La documentazione storica consente infatti di ricostruire non soltanto quali informazioni fossero disponibili, ma anche come venissero raccolte, analizzate e trasmesse e in che modo influenzassero le decisioni politiche.

La ricerca storica può offrire anche un contributo operativo. Lo studio delle operazioni del passato permette di comprendere l’evoluzione della tecnica professionale (tradecraft) e dei processi organizzativi ossia l’insieme delle competenze, procedure e tecniche e meccanismi di funzionamento attraverso cui i servizi operano nell’interesse dello Stato e della collettività. La ricostruzione di operazioni di reclutamento, gestione delle fonti, comunicazioni clandestine, controspionaggio e cooperazione tra servizi consente di individuare problemi ricorrenti, soluzioni adottate e fattori che ne hanno determinato il successo o il fallimento. Naturalmente, tecniche utilizzate durante la Guerra fredda potrebbero essere ormai non replicabili nelle condizioni tecnologiche e politiche odierne, il valore di studiare operazioni e attività del passato risiede tuttavia nel contributo a comprendere la logica delle scelte operative, i vincoli affrontati dagli operatori e le modalità attraverso cui hanno cercato di superarli.

Cia e MI6: organizzazioni diverse, culture professionali simili

Il confronto tra servizi britannici e americani offre un esempio dell’importanza di distinguere tra strutture organizzative, funzioni operative e culture professionali. La Central Intelligence Agency (Cia) e il SIS britannico sono spesso trattati come omologhi. Anche se in realtà presentano differenze strutturali importanti.

La Cia integra raccolta clandestina, analisi strategica, capacità tecnologiche e operazioni coperte. Possiede una specifica Directorate of Analysis e, nell’ambito della Directorate of Operations, dispone anche di personale specializzato in attività paramilitari. Il SIS è invece prevalentemente orientato alla raccolta clandestina all’estero. Non dispone di una struttura paramilitare permanente equivalente a quella statunitense, né di una direzione di analisi strategica paragonabile a quella della Cia. Nel sistema britannico, la produzione di valutazioni integrate per il governo è affidata principalmente alla Joint Intelligence Organisation. Se però il confronto viene ristretto alle componenti dedicate alla raccolta clandestina, emergono somiglianze molto maggiori. Il SIS e quello che dal 2005 al 2015 fu denominato National Clandestine Service della Cia, oggi nuovamente Directorate of Operations, condividono caratteristiche importanti nella cultura professionale e nelle modalità di funzionamento.

Lo spionaggio costa sempre di più

Tra le questioni più interessanti discusse a Londra figura quella della “economia dell’intelligence”, ancora relativamente poco esplorata dalla letteratura accademica. Una valutazione emersa durante il confronto tra studiosi e addetti ai lavori riguarda il forte aumento del costo unitario di alcune attività di spionaggio: in poche parole l’espansione delle capacità di sorveglianza e controspionaggio, la digitalizzazione delle comunicazioni e la crescente difficoltà di operare contro obiettivi protetti rendono le operazioni non solo più complesse ma molto più onerose. L’integrazione di tecnologie all’avanguardia, sistemi satellitari, spyware di vario genere, e capacità di elaborazione e fusione attraverso intelligenza artificiale (AI) richiede investimenti considerevoli, ciò nonostante i costi di aggiornamento e mantenimento possano poi mantenersi relativamente contenuti nel tempo (aspetto che favorisce i servizi che dispongono delle maggiori risorse finanziarie e quelli che, come quelli britannici, possono condividere capacità e infrastrutture con partner stranieri).

A complicare ulteriormente il quadro contribuisce anche la diffusione al settore privato di capacità di raccolta tecnica e processazione di informazioni. L’esperienza britannica mostra che l’esternalizzazione di determinate funzioni non comporta necessariamente una riduzione dei costi. Alle spese contrattuali devono aggiungersi quelle di supervisione, sicurezza, integrazione dei sistemi e mantenimento delle competenze necessarie per controllare i fornitori. Il problema riguarda quindi sia la sostenibilità economica dell’intelligence sia la capacità delle organizzazioni pubbliche di conservare il controllo sulle tecnologie impiegate.

Il SIS e il nuovo equilibrio tra tecnologia e tecnica professionale

Questi cambiamenti stanno modificando anche la composizione professionale dei servizi. Durante il confronto londinese è stata richiamata una stima secondo cui tra un quarto e un terzo del personale del SIS sarebbe oggi impiegato in funzioni tecnologiche. Pur non essendo verificabile attraverso le informazioni ufficiali pubblicamente disponibili, il dato indica la crescente importanza attribuita a queste competenze. Questa evoluzione modifica anche i requisiti della leadership: dirigere un servizio informativo oggi richiede un livello adeguato di technological literacy: i vertici così come quadri e funzionari devono comprendere le possibilità offerte dalle tecnologie, i loro limiti, le vulnerabilità che introducono e le capacità di cui dispongono gli avversari. Non è necessario che i dirigenti siano specialisti di ogni tecnologia, devono però possedere conoscenze sufficienti per valutarne le implicazioni operative, formulare le domande appropriate agli esperti e decidere quali capacità sviluppare.

La crescente importanza delle tecnologie non elimina tuttavia il ruolo dell’intelligence umana. Al contrario, una delle questioni ricorrenti nel dibattito riguarda la necessità di integrare human intelligence (HUMINT) e signals intelligence (SIGINT). Le fonti umane possono facilitare l’impiego delle capacità tecnologiche, contribuendo a identificare obiettivi, comprendere intenzioni e interpretare comunicazioni. A loro volta, le informazioni raccolte attraverso mezzi tecnici possono orientare il reclutamento e la verifica delle fonti. Il fallimento israeliano nel prevedere e prevenire l’attacco di Hamas del 7 ottobre 2023 è stato diverse volte offerto nel corso dei due convegni come esempio dei limiti delle capacità di raccolta quando non siano accompagnate da un’interpretazione adeguata delle intenzioni dell’avversario attraverso raccolta informativa “umana”. Il caso specifico richiama il problema generale: finché le decisioni politico-strategiche continueranno a dipendere da esseri umani, la capacità di comprenderne motivazioni e comportamenti, possibile solo attraverso la HUMINT, resterà una componente fondamentale dell’intelligence.

La cooperazione tra Stati Uniti e Regno Unito

La seconda conferenza, organizzata dal GCHQ e dal Bletchley Park Trust, ha posto al centro il problema della cooperazione internazionale. La scelta della sede è particolarmente significativa. Nel 2026 ricorre l’ottantesimo anniversario dell’accordo angloamericano del 1946, da cui deriva la cooperazione UKUSA nel campo dell’intelligence delle comunicazioni e, successivamente, l’alleanza Five Eyes.

La storia di questa collaborazione mostra come la condivisione di informazioni, tecnologie e infrastrutture possa accrescere considerevolmente le capacità dei servizi coinvolti, il rapporto tra Stati Uniti e Regno Unito presenta tuttavia importanti asimmetrie, particolarmente evidenti nel settore tecnologico. Il sistema britannico dispone di competenze avanzate, ma non può riprodurre autonomamente tutte le capacità e le infrastrutture sviluppate dagli Stati Uniti. La stessa National Security Strategy britannica del 2025 riconosce che l’indipendenza completa nelle tecnologie di frontiera non è sempre possibile, indicando la necessità di accordi con partner stranieri, soprattutto con Washington.

In questo contesto, la fiducia tra i due sistemi di intelligence acquisisce un valore operativo ancora maggiore: come ampiamente riconosciuto dai vari addetti ai lavori presenti, per il Regno Unito, mantenerla significa anche preservare l’accesso a capacità tecnologiche difficilmente riproducibili a livello nazionale. La storia suggerisce tuttavia che la cooperazione possa sopravvivere anche a tensioni e diffidenze. La sua efficacia dipende dall’esistenza di interessi condivisi, procedure consolidate e meccanismi di controllo che permettano di gestire le asimmetrie tra i partner.

L’intelligence si può insegnare? La lezione della storia per studenti e professionisti

Un ulteriore tema emerso a Londra ha riguardato il rapporto tra ricerca accademica e formazione professionale nei sistemi d’intelligence. Insegnare l’intelligence agli studenti universitari e ai professionisti dei servizi significa perseguire obiettivi differenti.

Per gli studenti, la priorità consiste nel comprendere il funzionamento dell’intelligence come sistema di organizzazioni, competenze e procedure interdipendenti. Occorre capire come le informazioni circolino tra apparati differenti, come vengano prodotte le valutazioni e quali siano i rapporti tra intelligence e decisori politici. Per i professionisti, invece, il contributo principale della formazione accademica è offrire strumenti per riflettere criticamente sulla propria attività. Lo studio della storia e della teoria permette di interrogarsi sulle procedure operative, sulla cultura istituzionale, sulle pratiche analitiche e sulle modalità di gestione delle organizzazioni. Serve soprattutto a comprendere perché determinate attività vengano svolte in un certo modo e se esistano alternative più efficaci.

Questa funzione è particolarmente importante perché le organizzazioni di intelligence incontrano difficoltà nel conservare e applicare sistematicamente le lezioni delle esperienze precedenti. Le indagini successive ai fallimenti producono spesso raccomandazioni, ma queste conoscenze non vengono necessariamente incorporate nelle pratiche organizzative. Il ricambio del personale, le trasformazioni tecnologiche e la persistenza delle culture istituzionali possono ridurne progressivamente l’efficacia. La storia offre strumenti e rimedi per questo problema: permette di confrontare esperienze distanti nel tempo, identificare comportamenti ricorrenti e comprendere come le organizzazioni abbiano reagito a errori, crisi e innovazioni.

E dal Regno Unito è tutto, al prossimo anno.