“Hay veces que conviene estoquear en Buenos Aires o en el productor y esperar a generar un volumen, para que después ese movimiento impacte menos en el costo”. Así resume Leo una lógica que atraviesa toda la cadena: proveedores repartidos por el país, materias primas atadas a la estacionalidad y una mirada de mediano y largo plazo que también define cómo se encara el camino hacia los mercados internacionales.

¿Qué lugar ocupa la logística en una industria que se abastece de materias primas de distintas regiones del país?

Todo lo que refiere a logística es clave. Es clave porque hay productores primarios en diferentes zonas, y las producciones van de la mano del lugar geográfico: el tomate en San Juan, el ajo en Mendoza, las hierbas y especias de Córdoba, el vinagre de Neuquén.

Entonces no se trata solamente de los protocolos que se apuntan a desarrollar con los proveedores. En esa estructura la parte logística influye, e influye un montón. Por eso, cuando se desarrollan proveedores, hace falta tener una mirada global y, sobre todo, de mediano y largo plazo.

No se piensa tanto en un contexto de uno o dos años, sino en una proyección sobre muchas características de producto que se necesitan: calidad, volumen, etcétera. Y eso se lleva con un horizonte de mediano a largo plazo.

¿Cómo se trabaja con los proveedores para que se comprometan con esa mirada?

Con los proveedores se trabaja mucho, justamente por esto de pensar en el mediano plazo. No es lo mismo deshidratar en la época del tomate, donde hay un mejor costo, un mejor rendimiento y un montón de variables a favor, que estar deshidratando en noviembre o diciembre.

Esa proyección de volumen y capacidad productiva se trabaja con el productor. Hay que ser bastante obsesivo con medir muchas variables, y por las características productivas de la actividad, necesariamente están muy mensuradas.

Toda la materia prima tiene un estimativo anual de lo que se va a consumir, y también un estimado del crecimiento potencial que se puede llegar a tener. Eso se cruza con los tiempos productivos: si el tomate es de verano, conviene deshidratar en verano y después estoquear.

¿Y cómo entra la logística en esa planificación?

Se aplica la misma lógica. Hay veces que conviene estoquear en Buenos Aires o en el productor y esperar a generar un volumen, para que después ese movimiento impacte menos en el costo. O sea, ahí se planifica mucho con el productor, tanto lo productivo como lo logístico.

¿Cuáles son los retos para ser un exportador exitoso y competir bien a nivel internacional?

Una de las cosas más difíciles para una pyme es internacionalizarse. Definitivamente está siendo el mayor desafío. Hace cuatro o cinco años que se empezó este camino y hoy hay una presencia fuerte en Estados Unidos, con el ingreso a una gran cadena de supermercados junto a un hub de empresas.

Ahí se encontró un trabajo en conjunto que permite amortizar costos. Pero parte de esto también viene de una buena planificación, de una buena estrategia en cuanto a las diferenciaciones que tenga el producto y de entender el mercado al que uno va.

¿Qué peso tiene la adaptación del producto al mercado de destino?

Mucho. Hay que tener la dinámica de poder ajustar productos. Por darte un ejemplo, al argentino no le gusta tanto el picante como le puede gustar a otros mercados. Un picante para nosotros puede ser picante y en otro mercado te dicen “esto no es picante”. Esos ajustes se hacen, y en esa dinámica uno se va adaptando.

¿Cómo se acompaña ese crecimiento desde lo financiero y lo logístico?

Hay que ir construyendo desde el punto de vista financiero y también logístico, para que la envergadura del proyecto vaya de la mano de la capacidad de la empresa. Es muy difícil acelerar de 1 a 1000 rápidamente, entonces lo ideal es ir paso a paso. El contenedor completo llegó al tercer año, no al primero, y por suerte fue así. En esa construcción también es importante tener una pata en cada uno de los países donde uno está presente.

“El tema es poder avalar esa autocertificación para poder defenderla en un futuro”. Agustín lo advierte pensando en los exportadores que hoy certifican el origen de su mercadería sin guardar documentación que lo respalde. A partir de esa preocupación, explica qué cambia con los acuerdos que negocia el Mercosur y por qué el despachante de aduanas tiene que estar al día con cada norma.

¿Cómo cambió la operatoria aduanera en los veinte años que llevás en la profesión?

Yo arranqué en 2004 en Mendoza, como empleado en relación de dependencia de un despachante de aduana. En 2011 me vine a Buenos Aires, también en relación de dependencia, y en 2015 empecé a trabajar de manera independiente. En todo ese recorrido, el cambio más brusco lo noté entre 2008 y 2009, con la informatización.

Hasta ese momento todo se pagaba en el Banco Nación. Ahí llegó el volante electrónico de pago, el VEP, que hoy pagan todos los importadores y exportadores. Después vinieron los registros informáticos: el SENASA se informatizó y se sumó una gran cantidad de procesos digitales.

Uno de los más importantes fue el MOA, Mis Operaciones Aduaneras, un servicio de ARCA que le da al importador y al exportador una herramienta para ingresar al sistema y controlar sus propias operaciones. Fue un boom. Con el tiempo esa informatización se mantuvo y empezó la modernización, que cada vez viene más profunda.

Esa modernización apunta a simplificar. ¿Cómo la ves desde el punto de vista del control?

Todo tiende a una simplificación, y desde el punto de vista personal entiendo que favorece. No estoy en contra de la facilitación del comercio ni de la agilización: es importantísimo, porque en definitiva termina reduciendo los costos de las importaciones y el valor de la mercadería, y eso tiene un impacto muy positivo en el producto final.

Pero el control siempre tiene que existir. Si uno lo descuida, se puede incurrir en diferentes tipos de infracciones tributarias o en problemas para la salud pública. Por eso hay que darles las herramientas a la Aduana y a los organismos técnicos para que controlen cualquier régimen de importación o exportación, siempre y cuando la mercadería lo requiera.

Hay productos en los que hubo una simplificación y la Aduana hoy no tiene un control al momento de la verificación de la mercadería, sino a posteriori. Ahí el Estado tiene que ver la forma de asegurarse, por ejemplo, de que un juguete importado no tenga asbesto o algo que afecte la salud pública.

Uno de los cambios que más te preocupan es la autocertificación de origen. ¿Qué implica para el exportador?

Hoy el Mercosur está negociando con diferentes bloques y todos los convenios internacionales tienden a la autocertificación. Simplifica la certificación del origen del producto: ya no la emite una cámara, sino el propio exportador. Eso va a tener un impacto negativo para las cámaras de comercio exterior, pero también tiene una letra chica que los exportadores no están teniendo en cuenta.

Que se simplifique no significa que no vaya a haber control por parte de la Secretaría de Industria y Comercio y de la Pequeña y Mediana Empresa. El exportador termina siendo el responsable de certificar el producto que va a exportar, y noto que no se está justificando ni registrando documentación en función de lo que se certifica.

Certificar un producto hoy lo puede hacer cualquiera. El tema es poder avalar esa auto certificación para poder defenderla en un futuro. Si no, con ese criterio cualquiera podría exportar un producto y certificarlo como si fuera de origen argentino. Por eso hay que saber distinguir que la simplificación también tiene un control en el fondo.

Con tantos cambios normativos, ¿qué distingue al despachante de aduana argentino?

El despachante de aduanas argentino es un superhéroe, directamente. En 2022 salía normativa todos los días, del Boletín Oficial y del Banco Central, por la cantidad de cambios cambiarios. Hoy el volumen es menor, pero los cambios siguen, y el despachante de aduanas tiene que estar 100% actualizado, porque si no, se termina quedando afuera de todo lo que ocurre en la cadena de comercio exterior y logística.

Sos muy activo comunicando novedades normativas. ¿Qué importancia tiene bajar a tierra un lenguaje tan técnico?

Yo soy partícipe de estar muy actualizado. A diario se hace una descarga de las normativas que tienen impacto directo e indirecto en el comercio exterior, y después se arma un compilado y se publica un informe mensual con todas las que salieron. Es una materia muy técnica la del despachante de aduana, y está bueno poder bajarla al ABC de un importador o exportador que está empezando.

También fuiste docente. ¿Qué te dejó esa experiencia?

Yo vengo desde cero y me costó mucho involucrarme en el comercio exterior, por eso me gusta abrirle las puertas a quien empieza a estudiar con entusiasmo y pasión. Estuve dos años dando clases en una cámara empresaria y fue una experiencia muy agradable, aunque veo que el aprendizaje de algunos alumnos viene bastante en decadencia. Por cuestiones de tiempo decidí dejarlo para focalizarme en el trabajo.

¿Qué le recomendarías a quien empieza a acercarse al comercio exterior?

El comercio exterior es muy importante, porque si mirás cualquier ambiente, una gran cantidad de productos son importados, así que tiene un impacto en la vida cotidiana de todos. Pero también es muy amplio. Por eso es importante asesorarse con un despachante de aduana, depositar toda la confianza en ese especialista y hacerle caso en todo lo que indique.

Bajar días de stock sin resignar disponibilidad en góndola, pronosticar la demanda zona por zona y preparar con meses de anticipación la temporada de fin de año son parte del día a día del abastecimiento en el retail. Para Pablo, la clave está en entender qué necesita cada mercado, porque, como explica, “en una sucursal de la zona de Posadas puede ser muy necesario un repelente en verano, y en Ushuaia quizás no”.

¿Cómo viviste desde el abastecimiento los cambios en la forma de consumo de la gente?

Durante años hubo un contexto económico que incidía muchísimo en el consumo y también en la forma de abastecerse del supermercadismo. Con una inflación muy grande, las decisiones del negocio pasaban por tener stocks y comprar mucha cantidad, y los consumidores siempre estaban adelantando compras, lo que generaba presión sobre las capacidades operativas.

Era un ciclo que se retroalimentaba constantemente. Eso empezó a cambiar en los últimos años, con una inflación más desacelerada y un consumo más débil, que obliga a mirar puertas adentro de la empresa y a volverse mucho más eficiente.

Siempre preservando la disponibilidad de producto, para que el cliente que va a una góndola lo pueda encontrar, pero cuidando muchísimo los inventarios, el capital de trabajo y los días de stock, adecuando estructuras y mirando mucho la productividad. Quien trabaja mejor esa eficiencia interna puede obtener una ventaja competitiva sobre el resto.

¿Cómo fue liderar equipos en ese cambio de dinámica?

Me atravesó plenamente el proceso de empezar a bajar días de stock. Se venía de una manera en la que el negocio decidía de otra forma, y hubo que cambiar la mentalidad de cómo comprar, fundamentalmente: qué cosas aportan valor para los consumidores, cuáles quizás no tanto y dónde se podía ajustar. Siempre cuidando el gran equilibrio que se busca en las áreas logísticas: un servicio y un costo balanceados.

Abastecer grandes superficies en un país tan extenso como la Argentina, ¿qué complejidades tiene?

Lo primero que tengo para decir es que es complejo, y más cuando hay alcance a lo largo de todo el territorio. Cada zona tiene particularidades. Lo que se trata de hacer habitualmente es dar cierta estandarización a través de procesos sólidos y tecnología, para poder llegar a todos los lugares con la misma calidad.

Al mismo tiempo, hay que adecuarse al comportamiento y a las particularidades de consumo de cada zona. Ahí, a los procesos y a la tecnología se suman los equipos regionales, que conocen a su gente y le aportan mucho valor a la cadena de abastecimiento. Con cada uno se define en qué hacer foco, en un trabajo conjunto y permanente.

¿Hay algún ejemplo concreto de esas diferencias entre regiones?

Siempre hay que tener como referencia las economías regionales y qué cosas, sin ser innovadoras, en un mercado son muy necesarias. En una sucursal de la zona de Posadas puede ser muy necesario un repelente en verano, y en Ushuaia quizás no.

Cuando hay una diversidad tan grande en una cadena de abastecimiento, hay que contemplar todo ese tipo de variables, y son muchas decisiones que se toman todos los días. La misión del área es que el abastecimiento esté vinculado a lo que cada cliente necesita en cada zona, con un equilibrio razonable entre costo y servicio.

Con tantos kilómetros de por medio, ¿qué hace falta para asegurar la disponibilidad de producto en cada zona?

Veo tres cuestiones básicas. La primera es pronosticar adecuadamente la demanda: qué se necesita en cada lugar donde tiene que estar y cuándo hay que reponerlo. La segunda es adecuar la capacidad para responder a esa demanda, tanto la de los proveedores para entregar la mercadería como la de las operaciones internas para recibirla, almacenarla y distribuirla a los puntos de venta.

La tercera engloba a las otras dos: tener una cadena de suministro confiable y capaz de responder ante desvíos. En definitiva, se trata de entender qué se necesita en cada lugar, poder responder y sostener esa respuesta en el tiempo.

Las estacionalidades exigen mucho trabajo previo. ¿Cuándo se empieza a preparar el abastecimiento para las fiestas de fin de año?

Se empieza a trabajar ya desde mitad de año. Desde julio en adelante aparecen las primeras proyecciones y análisis, y se trabaja en paralelo con todos los proveedores, incluso con los que tienen que desarrollar mercadería. A partir de ahí se traza todo un plan de abastecimiento previo, que después se va monitoreando a medida que se ejecuta.

El gran desafío es que la venta de fin de año es muy fugaz, y muchas veces el abastecimiento en grandes extensiones, como se maneja en el país, no va tan rápido como la venta. Por eso hay que abastecerse antes: se gestiona zona por zona, haciendo un acopio para responder rápido con el producto cuando el cliente lo necesita.

¿Qué aprendizaje te dejaron todos estos años de trabajo en equipo?

Para mí fue muy importante, en todos los espacios de trabajo y equipos en los que participé, el valor de hacer buenas preguntas. Se genera un espacio de intercambio, tanto para quien pregunta como para quien responde, que invita a la reflexión y permite entender bien para qué y por qué hacemos lo que hacemos.

Eso allana el camino para tomar mejores decisiones y resolver los problemas de manera más acertada. Siempre trato de promover ese espacio en los equipos en los que trabajo, porque permite tener una retroalimentación continua del aprendizaje.