A apresentadora Sabrina Sato, 45, marcou presença no ensaio de rua da escola de samba Unidos de Vila Isabel, no Rio de Janeiro, na noite da última quarta-feira (28). Rainha de bateria da azul e branco da zona norte carioca, ela mostrou o samba no pé e deixou o barrigão de gravidez à mostra.

Para acompanhar o evento, a majestade investiu em uma fantasia composto por top e calcinha com aplicações de búzios, conchas, pedras e franjas metalizadas. A criação foi assinada por Victor Hugo Matos, conhecido pelo trabalho artesanal ligado à folia e que já trabalhou com nomes internacionais como Katseye.

Em 2027, a agremiação vai levar para a Marquês de Sapucaí o enredo “Torto Arado – Sobre a Terra Há de Viver Sempre o Mais Forte”, inspirado no romance homônimo de Itamar Vieira Junior.

Criado pelos carnavalescos Gabriel Haddad e Leonardo Bora, em parceria com o pesquisador Vinicius Natal, o desfile acontece no domingo, 7 de fevereiro, sendo a quarta e última escola a se apresentar pelo Grupo Especial.

O próximo ano também será especial para Sabrina, que será enredo da Herdeiros da Vila, escola de samba mirim ligada à Unidos de Vila Isabel.

Com o título batizado de “Na coroa da Herdeiros, brilha Sabrina!”, a ideia, assinada por Sidney Rocha, promete contar a trajetória da ex-BBB a partir do olhar de uma menina do Morro dos Macacos, onde está localizada a quadra da agremiação mãe, em que a influenciadora é rainha de bateria.

Sabrina Sato estreia documentário sobre trajetória no estilo

Experimentar e transformar são coisas diferentes. Uma equipa automatiza relatórios, outra cria um assistente para clientes e outra testa agentes de IA. Cada iniciativa pode gerar valor, mas a sua soma não é, por si só, uma estratégia de IA.

A adoção da IA nas organizações tende a evoluir por etapas. Primeiro, transforma tarefas: a análise fica mais rápida, o conteúdo mais barato e o trabalho administrativo mais simples. Depois, transforma workflows: as tarefas recombinam-se, as responsabilidades alteram-se, e as pessoas passam a supervisionar processos parcialmente executados por máquinas. A terceira etapa é a estratégica: a IA muda a forma como os clientes pesquisam, escolhem e compram e, com isso, o modelo de negócio pode começar a mudar.

O retalho é um bom exemplo. Durante décadas, empresas como a Amazon ganharam força ao reunir descoberta, comparação, transação e entrega. Os agentes de IA podem voltar a separá-las. Imaginemos um consumidor a pedir a um agente de IA: “Encontra-me os melhores ténis de corrida até 150 euros, compara as opções e compra o melhor par.” O retalhista continua a ter o produto e a assegurar a entrega, mas outro ator passa a influenciar o momento mais valioso: decidir o que comprar. Isto já tem peso económico: o tráfego enviado por IA para retalhistas cresce rapidamente, e a própria Amazon já investe fortemente em compras com agentes.

A questão vai além do uso interno nas empresas: os líderes têm de perceber como a IA pode mudar a relação com os clientes, que atividades se tornam commodities e onde estará a vantagem competitiva.

Escalar a IA exige, por isso, responder a três perguntas: onde pode a IA melhorar a eficiência hoje? Que workflows devemos redesenhar a seguir? E que partes do modelo de negócio poderá a IA transformar amanhã?

Aqui a conversa passa da tecnologia para a estratégia. Os líderes têm de decidir que capacidades querem manter internamente, e quais “comprar”, onde o julgamento humano continua a ser indispensável, e que posições no seu ecosystem não podem perder.

As competências também contam. Saber escrever prompts já não chega: é preciso saber quando confiar na IA, quando a questionar e como combiná-la com o julgamento humano. Enquanto Diretor Académico do The Lisbon MBA Católica|Nova, vejo-o refletido no ensino da gestão: a IA deve servir não só para aumentar a produtividade, mas para desafiar os alunos, enquanto líderes, a questionar resultados, comparar alternativas e justificar melhor as suas decisões. Compreender a tecnologia é importante, mas a sua maior responsabilidade será redesenhar organizações e decidir onde a IA deve, ou não, transformar o negócio.

É também, por isso, que o número de projetos-piloto deixa de ser uma boa medida de maturidade, se não for acompanhado de uma estratégia clara. A vantagem duradoura não será das organizações com mais pilotos, mas das que avançarem deliberadamente das ferramentas para os processos e destes para as escolhas de modelo de negócio.

As ferramentas continuarão a mudar. A verdadeira tarefa estratégica é perceber o que deve mudar com elas, e o que deve permanecer distintivamente seu.