O filme “Karl Marx, Luanda”, do artista angolano Kiluanji Kia Henda, vai ter estreia mundial no Festival Internacional de Cinema de Roterdão, em janeiro, nos Países Baixos, revelou hoje a organização.

Em “Karl Marx, Luanda”, Kiluanji Kia Henda imagina um país que “renova o seu compromisso com o comunismo” e conta “uma história de amor com viagens no tempo”, que combina “ficção científica africana com ‘western spaghetti’”, como descreveu o festival.

O filme tem coprodução entre Angola e Portugal (pela Wonder Maria Filmes) e representa um regresso de Kiluanji Kia Henda ao festival de Roterdão, onde apresentou em 2021 a performance “Red Light Square – history is a bitch project: Kinaxixi”, sobre o Largo de Kinaxixi, em Luanda, um projeto desenvolvido em residência no Porto.

Artista multidisciplinar nascido em 1979, Kiluanji Kia Henda aborda, através da arte, a memória coletiva, os espaços públicos e a sociedade. Tem refletido sobre o pós-colonialismo em várias exposições e criações, com trabalhos como “Redefining the power”, sobre os movimentos pela retirada de monumentos, que têm emergido na América, na Europa e também em África.

Em 2012 recebeu o Prémio Nacional de Arte e Cultura, em Angola, e, em 2017 o Frieze Artist Award, atribuído pela feira de arte londrina com o mesmo nome, dedicado a jovens emergentes.

Já marcou presença em iniciativas como a Bienal de São Paulo, e foi selecionado para exposições no Centre George Pompidou, em Paris, em 2020, na Tate Modern, em Londres, em 2018, e no Guggenheim de Bilbau, em 2015, o mesmo ano em que fez parte de uma mostra no Smithsonian, em Washington.

É ainda autor do Memorial de Homenagem às Pessoas Escravizadas, para ser instalado na zona da Ribeira das Naus, em Lisboa.

O filme “Karl Marx, Luanda” é um dos primeiros títulos a ser anunciado para a 56.ª edição do festival de cinema de Roterdão, marcada de 28 de janeiro a 07 de fevereiro de 2027.

Uma demonstração de inteligência artificial pode ser preparada em pouco tempo e surpreender qualquer comité de direção. Ainda assim, o desafio não está em mostrar aquilo que a IA é capaz de fazer num ambiente controlado, mas em conseguir que essa capacidade funcione de forma estável, segura e útil na operação real. É precisamente na distância entre a demonstração e a fiabilidade na operação que se decide se a IA acrescenta valor ou apenas cria expectativas.

E o potencial é real: a IA generativa pode resumir documentos, classificar pedidos, localizar informação, redigir respostas ou gerar código em segundos. A dificuldade surge quando capacidades ainda em desenvolvimento são apresentadas como se já estivessem preparadas para qualquer organização.

A IA é muito mais fácil de demonstrar do que de transformar numa capacidade operacional. Basta um caso controlado para obter, em segundos, um resultado que anteriormente exigia tempo e conhecimento especializado.

Essa facilidade aumenta expectativas geradas num contexto em que os fabricantes projetam um futuro quase milagroso com os seus modelos, as redes sociais enchem-se de casos de sucesso, cursos para “desenvolver IA” em três dias e prompts apresentados como soluções universais, enquanto os fornecedores de serviços apresentam os desenvolvimentos em curso como produtos finais.

E isso leva os clientes a esperar que os seus fornecedores disponham já de capacidades prontas a melhorar a sua produtividade e a reduzir custos. A expectativa é compreensível, mas deve ser gerida com rigor: entre uma prova promissora e uma solução industrializada existe, muitas vezes, uma parte significativa do esforço, do custo e do risco do projeto.

Para compreender melhor essa distância, importa separar duas dimensões que, quando falamos de inteligência artificial, são frequentemente confundidas: a maturidade tecnológica de uma ferramenta e a profundidade com que esta é integrada no nosso trabalho quotidiano.

A primeira dimensão é a maturidade, que mede a fiabilidade tecnológica através de três situações diferentes. Num primeiro nível está aquilo que é tecnicamente possível: o modelo consegue resolver uma tarefa, mas apenas em condições muito específicas. Depois surge aquilo que foi demonstrado de forma consistente: a ferramenta já foi testada com casos reais, apresenta resultados estáveis e, sobretudo, temos claros quais são os seus limites. Finalmente, está aquilo que se encontra preparado para produção: a solução pode operar no dia a dia da empresa com segurança e controlo, sabendo gerir dados imperfeitos, exceções e o seu impacto no negócio.

A segunda dimensão é a profundidade, que define o grau de autonomia e o alcance da IA nas nossas tarefas. Na sua forma mais básica surge o copiloto de uso geral, que ajuda a redigir, resumir ou pesquisar informação, enquanto o utilizador fornece o contexto e revê o resultado final. Também pode ser aplicada a uma atividade específica, como classificar uma caixa de entrada de pedidos ou preparar o rascunho de uma resposta. Um nível superior de integração permite ligar a IA a sistemas e dados, sempre de acordo com as permissões definidas, reduzindo pesquisas manuais e etapas operacionais. Por fim, um agente com capacidade de atuação já não se limita a sugerir ou pesquisar informação: coordena diferentes ferramentas e executa ações autonomamente dentro de um fluxo de trabalho.

Estas duas dimensões podem cruzar-se de formas muito diferentes. Podemos ter uma solução com uma integração muito profunda nos nossos sistemas, mas que, do ponto de vista tecnológico, continua a ser muito imatura. Por outro lado, um simples copiloto com funcionalidades limitadas pode estar perfeitamente preparado para entrar em produção.

Também não é necessário procurar sempre o nível máximo de integração. Para muitas atividades, utilizar corretamente um copiloto básico proporciona um valor significativo quase de imediato. É uma abordagem com menor complexidade e menor risco, uma vez que funciona como um suporte inteligente para um ser humano que, supostamente, é quem fornece o critério final.

Independentemente da profundidade escolhida, uma solução de IA continua a ser software: necessita de dados, segurança, testes, operação e manutenção. No entanto, os LLM exigem avaliações adicionais.

O primeiro desafio é a veracidade: o modelo pode gerar uma resposta plausível e bem redigida sem que esta esteja efetivamente sustentada pela informação disponível. Isto obriga a controlar quais as fontes que utiliza, se estão atualizadas e se a resposta é realmente suportada por essas fontes.

O segundo desafio consiste em avaliar a qualidade quando não existe uma única resposta correta. Nestes casos, não basta superar um conjunto fechado de testes: é necessário definir critérios de aceitação, avaliar casos representativos e acompanhar o comportamento durante a operação, tendo em conta que este pode mudar quando se alteram o modelo, as fontes ou o contexto.

As exigências dependerão do caso de uso, do seu grau de autonomia e do risco associado. Num copiloto, o foco está principalmente na proteção da informação, na definição de critérios de utilização e na garantia de revisão por parte do utilizador. Quando a IA é aplicada a tarefas estruturadas, é necessário definir claramente o que recebe, o que deve devolver e como é avaliada. Se for integrada com outros sistemas, acrescentam-se a gestão de permissões, a rastreabilidade e o controlo da informação utilizada. E, se tiver capacidade para executar ações, é também necessário definir o que pode fazer autonomamente, o que requer aprovação e como reverter uma atuação incorreta.

Por exemplo, num serviço de manutenção de aplicações, uma base de conhecimento desatualizada pode deteriorar inadvertidamente as respostas. Uma recomendação incorreta também pode atrasar a identificação de uma solução ou gerar outro problema em produção.

Tudo isto obriga a passar do potencial para o caso real. Perante uma inteligência artificial em constante evolução, o nosso papel enquanto consumidores deve ser estratégico. A chave está em escolher o nível de profundidade adequado a cada necessidade do negócio, compreendendo que uma maior integração e autonomia implicam, geralmente, mais esforço de implementação, operação e controlo.

A IA não é uma solução universal. Em algumas tarefas, oferece capacidades que superam as das pessoas; noutras, complementa o seu trabalho enquanto copiloto e, em muitas, permite simplesmente fazer o mesmo de forma mais rápida ou cómoda. O verdadeiro desafio consiste em avaliar o retorno de cada caso de uso e antecipar a dependência tecnológica, incluindo uma possível subida dos custos dos fornecedores.

Em 2026, o LEFFEST – Lisboa Film Festival celebra uma data redonda: 20 edições e uma longa história marcada por retrospetivas, estreias mundiais e filmes estreados ou premiados ao longo do ano nos principais festivais internacionais.

O festival decorre de 6 a 15 de novembro e dissemina a programação por cinco salas da cidade. Aos espaços habituais do Cinema Medeia Nimas, Cinema São Jorge, Teatro do Bairro e Culturgest junta-se, nesta edição, o Cinema NOS Vasco da Gama, no Parque das Nações. Se, nos tempos que correm, ir à sala de cinema pode ser considerada uma opção de nicho, a inclusão de uma sala da NOS num recinto comercial vem demonstrar que, afinal, pode não ser bem assim.

A programação, como sempre, é eclética. Não se pretende agradar a todos, antes exibir obras cinematográficas que, na perspetiva de quem programa – o produtor Paulo Branco – merecem a atenção do público. Na Seleção Oficial, estão 11 filmes em competição. Entre eles, “Mariage au goût d”orange”, do francês Christophe Honoré, “Os Christophers”, do norte-americano Steven Soderbergh, e “Scherzetto”, do italiano Mario Martone. O romeno Radu Jude também faz parte da lista, com o “Diário de uma Criada de Quarto”, numa reinterpretação do clássico de Octave Mirbeau, assim como o mexicano Fernando Eimbcke, que traz ao LEFFEST a obra “Moscas”, reconhecida no Festival de Berlim.

Em competição estarão, também, a cineasta alemã Valeska Grisebach com “The Dreamed Adventure”, galardoada em Cannes, a austríaca Sandra Wollner com “Everytime”, distinguida na secção Un Certain Regard, e o russo Kantemir Balagov com “Butterfly Jam”. A representação latino-americana fica a cargo de “La perra”, da chilena Dominga Sotomayor, enquadrada na secção Quinzena dos Cineastas. A fechar a competição estará “Notre Salut”, do belga Emmanuel Marre, e “Ela Olhava Sem Nada Ver”, que leva a assinatura da atriz e realizadora francesa Fanny Ardant.

O LEFFEST não é feito apenas de competição entre cinematografias. Também acolhe antestreias fora de concurso e produções premiadas no circuito dos festivais ao longo do ano. Destaque para “Soudain”, de Ryusuke Hamaguchi, cujas intérpretes foram distinguidas em Cannes, “Bajañí”, do espanhol Fernando Trueba, “Coward”, do belga Lukas Dhont, “Fatherland”, do polaco Paweł Pawlikowski, e “Ink”, do britânico Danny Boyle, que abriu o Festival de Veneza.

O premiado e deliciosamente controverso cineasta dinamarquês Lars von Trier será objeto de uma retrospetiva praticamente integral da sua filmografia. E não será a única. Kelly Reichardt, Sophie Letourneur e o português Tiago Guedes, todos com presença confirmada em Lisboa, também verão as suas obras exibidas no LEFFEST, a que se soma o ciclo dedicado ao realizador sul-coreano Lee Chang-dong.

O júri da Seleção Oficial é presidido pelo realizador canadiano David Cronenberg, que estará em Lisboa para falar sobre o seu filme “M. Butterfly”, de 1993, numa conversa aberta ao público com a atriz Barbara Sukowa. Numa extensa lista de presenças o LEFFEST já anunciou que Abel Ferrara e Béatrice Dalle estarão na apresentação de “Salò, ou os 120 Dias de Sodoma”, de Pier Paolo Pasolini.

Frédéric Bonnaud, diretor-geral da Cinemateca Francesa, é outra das presenças confirmadas. A ele caberá falar sobre o filme “The Stranger”, de Orson Welles. Já a exibição de “My Brother’s Wedding” será acompanhada por Charles Burnett,  figura central do movimento L.A. Rebellion. O cineasta britânico Mike Leigh marcará presença à distância para apresentar “Tender Loving Care”.

Como já é habitual, o LEFFEST propõe um programa que ultrapassa os limites da sala de cinema, criando pontes com outras artes e disciplinas. Consulte aqui tudo o que vai acontecer nos dez dias do festival.

Comprar casa tornou-se equação de difícil resolução. A crise da habitação exige construir mais? Sim, mais, mais rápido e melhor. Não se discute os novos modelos de construção e o setor mostra clara resistência à mudança. Por outro lado, o problema do tempo dos licenciamentos e dos solos disponíveis para construir.

As “acampadas” procuram encontrar “culpados” para exibir em praça pública, mas violar propriedade privada e limitar preços e rendas por decreto não é solução económica e socialmente sustentável.

Revisito aqui instrumentos jurídicos de acesso à propriedade, figuras esquecidas ou porventura desconhecidas de muitos. Entre eles, a locação financeira: poderá o leasing imobiliário oferecer alternativa ao crédito hipotecário tradicional?

O mecanismo é simples e está consagrado num diploma legal com mais de trinta anos (Decreto-Lei n.º 149/95): uma entidade habilitada adquire ou constrói um imóvel por indicação do locatário (interessado em comprar), cedendo-lhe o gozo mediante retribuição. Decorrido o prazo contratual da locação, o locatário poderá comprá-lo pelo valor contratualmente determinado ou determinável. A aquisição não é obrigatória e depende apenas do exercício desta opção.

O interesse da figura reside na função de garantia desempenhada pela propriedade. No crédito hipotecário, a entidade financiadora (habitualmente um banco) tem apenas garantia real (hipoteca) sobre o imóvel e, em caso de incumprimento, a satisfação do crédito exige processos judiciais demorados e onerosos. Na locação financeira, quem financia a aquisição conserva a titularidade formal do bem até ao final do contrato. Ou seja, a propriedade é a própria garantia.

Importa perguntar se esta posição mais robusta do credor pode traduzir-se em condições de financiamento mais favoráveis: menor exigência de capital inicial, remuneração do financiamento mais competitiva, prazos ajustados à capacidade das famílias.

A resposta exige uma nova equação. Custos de contexto, fiscalidade, requisitos prudenciais e seguros podem absorver alguma vantagem. Em concreto, renda acessível durante o contrato nada resolverá se, no final, a aquisição depender de valor residual elevado. Mas esse valor é acordado entre as partes (ou o respetivo critério), desde o início, nos termos do contrato e um contrato bem negociado pode acomodar interesses e necessidades de todos os contraentes.

O leasing/locação financeira é uma atividade legalmente reservada a entidades autorizadas e uma tutela eficaz do locador deve coexistir com regras proporcionais para incumprimento relativo a casas de família.

Valeria a pena estudar o potencial de mecanismos alternativos, já previstos na lei, para aquisição de imóveis, como leasing habitacional ou locação venda – prevista no Código Civil e tão ignorada. A segurança de quem financia tem um importante valor económico. Saber se parte desse valor pode chegar a quem procura casa, e como, é uma das perguntas a que os decisores deveriam responder.

As organizações conhecem o custo de perder um colaborador, considerando toda a cadeia de valor: recrutamento, selecção, integração, formação e tempo necessário até atingir o desempenho esperado. Existe, porém, um custo menos visível, raramente inscrito nas contas de gestão: o das pessoas que permanecem na organização, mas trabalham abaixo do seu potencial, devido a ambientes tóxicos, chefias disfuncionais, falta de reconhecimento ou ausência de autonomia.

A este custo poderemos chamar imposto emocional: uma carga invisível que incide sobre a produtividade, a motivação, a criatividade e o compromisso dos colaboradores. Não aparece numa factura, não consta de uma rubrica contabilística e, ainda assim, pode comprometer os resultados e a sustentabilidade de uma Organização.

O relatório Prosperidade e Sustentabilidade das Organizações, publicado pela Ordem dos Psicólogos Portugueses (OPP), em 2026, apresenta números que merecem a atenção de líderes e gestores. Em Portugal, o custo indirecto da perda de produtividade associada ao stress e aos problemas de Saúde Psicológica no trabalho poderá atingir 13,3 mil milhões de euros por ano, correspondendo a cerca de 2,1% do volume de negócios das empresas abrangidas pela estimativa. Deste montante, 8,9 mil milhões de euros são atribuídos ao presentismo e 4,4 mil milhões ao absentismo.

O presentismo merece particular atenção. Significa produzir abaixo das próprias capacidades devido a problemas de saúde física ou psicológica. Envolve pessoas que cumprem horários, participam nas reuniões e respondem às solicitações, mas com perdas significativas na concentração, na iniciativa e na energia que, por norma, colocavam ao serviço da Organização.

Por detrás desta realidade podem encontrar-se múltiplos factores, nem sempre imputáveis à liderança: sobrecarga de trabalho, insegurança laboral, exigências emocionais excessivas ou dificuldades de conciliação entre a vida profissional e pessoal. Contudo, as práticas de gestão podem agravar estes riscos ou, pelo contrário, contribuir para os prevenir.

Quando liderar se transforma num factor de risco

Uma chefia que gere através do medo, comunica de forma ambígua, desvaloriza o esforço ou atribui responsabilidades sem conceder autonomia, pode criar um contexto em que as pessoas passam a investir mais energia em proteger-se do que em trabalhar. A prudência substitui a iniciativa; o silêncio ocupa o lugar da participação; o erro deixa de ser uma oportunidade de aprendizagem e transforma-se numa ameaça.

O custo desta dinâmica não se limita ao mal-estar individual. Traduz-se em decisões mais lentas, menor cooperação, perda de conhecimento, conflitos e redução da qualidade do trabalho. Mesmo quando ninguém apresenta a demissão, a Organização pode estar a perder, todos os dias, uma parte significativa da capacidade que remunera.

Os dados apresentados pela OPP reforçam a importância desta reflexão. Segundo o relatório, 49% dos trabalhadores portugueses experienciam stress ocupacional associado à pressão e à carga laboral elevada, face a 44% na média europeia. Entre as fontes de stress identificadas para Portugal encontram-se ainda a ausência de recompensas adequadas ao esforço, incluindo o reconhecimento e a progressão na carreira (34%), e a fraca comunicação e cooperação dentro das Organizações (29%).

Estes indicadores não demonstram que toda a perda de produtividade resulte de má liderança. Mostram, porém, que as condições de trabalho, as relações profissionais e as práticas de gestão são dimensões que não podem ser ignoradas quando se procura compreender o desempenho organizacional.

Prevenir o imposto emocional

A prevenção começa pelo reconhecimento de que a Saúde Psicológica e o bem-estar não são benefícios acessórios, destinados a melhorar a imagem da empresa. São condições essenciais para um trabalho sustentável e produtivo.

A OPP estima que a prevenção dos riscos psicossociais e a promoção da Saúde Psicológica possam reduzir as perdas de produtividade em, pelo menos, 30%, permitindo uma poupança próxima dos quatro mil milhões de euros por ano. O relatório refere ainda que as intervenções de promoção da Saúde Psicológica podem gerar retornos económicos significativos, estimando-se, em determinadas intervenções, um retorno superior a nove euros por cada euro investido.

Importa, por isso, passar das declarações de intenção às práticas concretas. Alguns passos são essenciais:

• Sensibilizar e formar as lideranças para a gestão de pessoas, a comunicação empática, a prevenção de conflitos e a identificação precoce de riscos psicossociais.
• Avaliar regularmente o ambiente de trabalho, recorrendo a instrumentos adequados e a profissionais de Psicologia, identificando factores de risco e definindo planos de intervenção.
• Promover uma cultura de reconhecimento justo, feedback construtivo, autonomia ajustada à proficiência e participação nas decisões que afectam o trabalho.
• Assegurar que as exigências profissionais são compatíveis com os recursos disponíveis, respeitando os períodos de descanso e o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.
• Integrar indicadores de Saúde Psicológica, bem-estar e qualidade da liderança na avaliação do desempenho dos responsáveis, responsabilizando-os pelos ambientes de trabalho que ajudam a construir.
• Criar mecanismos seguros de comunicação e denúncia de assédio, discriminação e comportamentos abusivos, garantindo que as situações identificadas são tratadas com celeridade.

Estas medidas não eliminam todos os problemas, nem substituem a intervenção individual quando necessária. Exigem continuidade, compromisso da gestão de topo e uma avaliação periódica dos resultados que permita corrigir práticas ineficazes.

A liderança também se mede pelo que não se perde

O verdadeiro custo da má liderança não se resume às pessoas que saem. Inclui aquelas que ficam, mas deixam de contribuir com a mesma confiança, criatividade e disponibilidade. Inclui ideias que nunca chegam a ser apresentadas, problemas que ninguém se atreve a sinalizar e competências que permanecem adormecidas num contexto que não as valoriza.

As Organizações que pretendem ser competitivas e sustentáveis terão de aprender a medir também estas perdas. A rotatividade, o absentismo e os resultados financeiros são indicadores importantes, mas insuficientes quando não se conhece a qualidade da experiência de trabalho das pessoas.

O imposto emocional não é uma categoria contabilística formal, nem uma estimativa autónoma apresentada pela OPP. É uma forma de designar um custo organizacional que os dados sobre o presentismo, o stress e os riscos psicossociais ajudam a compreender.

Liderar não é apenas garantir que o trabalho é executado! É criar condições para que as pessoas possam realizá-lo com competência, segurança psicológica e sentido de propósito. Porque uma Organização pode manter controlada a rotação de pessoas e, ainda assim, desperdiçar uma parte substancial do seu talento. E esse será, talvez, um dos custos mais elevados da má liderança: pagar pelo potencial das pessoas sem conseguir aproveitá-lo com consistência.

Referência bibliográfica: Ordem dos Psicólogos Portugueses (2026). Prosperidade e Sustentabilidade das Organizações — Relatório do Custo do Stress e dos Problemas de Saúde Psicológica no Trabalho, em Portugal. Lisboa.

Experimentar e transformar são coisas diferentes. Uma equipa automatiza relatórios, outra cria um assistente para clientes e outra testa agentes de IA. Cada iniciativa pode gerar valor, mas a sua soma não é, por si só, uma estratégia de IA.

A adoção da IA nas organizações tende a evoluir por etapas. Primeiro, transforma tarefas: a análise fica mais rápida, o conteúdo mais barato e o trabalho administrativo mais simples. Depois, transforma workflows: as tarefas recombinam-se, as responsabilidades alteram-se, e as pessoas passam a supervisionar processos parcialmente executados por máquinas. A terceira etapa é a estratégica: a IA muda a forma como os clientes pesquisam, escolhem e compram e, com isso, o modelo de negócio pode começar a mudar.

O retalho é um bom exemplo. Durante décadas, empresas como a Amazon ganharam força ao reunir descoberta, comparação, transação e entrega. Os agentes de IA podem voltar a separá-las. Imaginemos um consumidor a pedir a um agente de IA: “Encontra-me os melhores ténis de corrida até 150 euros, compara as opções e compra o melhor par.” O retalhista continua a ter o produto e a assegurar a entrega, mas outro ator passa a influenciar o momento mais valioso: decidir o que comprar. Isto já tem peso económico: o tráfego enviado por IA para retalhistas cresce rapidamente, e a própria Amazon já investe fortemente em compras com agentes.

A questão vai além do uso interno nas empresas: os líderes têm de perceber como a IA pode mudar a relação com os clientes, que atividades se tornam commodities e onde estará a vantagem competitiva.

Escalar a IA exige, por isso, responder a três perguntas: onde pode a IA melhorar a eficiência hoje? Que workflows devemos redesenhar a seguir? E que partes do modelo de negócio poderá a IA transformar amanhã?

Aqui a conversa passa da tecnologia para a estratégia. Os líderes têm de decidir que capacidades querem manter internamente, e quais “comprar”, onde o julgamento humano continua a ser indispensável, e que posições no seu ecosystem não podem perder.

As competências também contam. Saber escrever prompts já não chega: é preciso saber quando confiar na IA, quando a questionar e como combiná-la com o julgamento humano. Enquanto Diretor Académico do The Lisbon MBA Católica|Nova, vejo-o refletido no ensino da gestão: a IA deve servir não só para aumentar a produtividade, mas para desafiar os alunos, enquanto líderes, a questionar resultados, comparar alternativas e justificar melhor as suas decisões. Compreender a tecnologia é importante, mas a sua maior responsabilidade será redesenhar organizações e decidir onde a IA deve, ou não, transformar o negócio.

É também, por isso, que o número de projetos-piloto deixa de ser uma boa medida de maturidade, se não for acompanhado de uma estratégia clara. A vantagem duradoura não será das organizações com mais pilotos, mas das que avançarem deliberadamente das ferramentas para os processos e destes para as escolhas de modelo de negócio.

As ferramentas continuarão a mudar. A verdadeira tarefa estratégica é perceber o que deve mudar com elas, e o que deve permanecer distintivamente seu.