Poucos dias depois do 20º aniversário da sua cotação em bolsa (que este ano não comemorou, não sei porquê), a Galp anunciou que os seus resultados líquidos na base de valorização das reservas ao custo de reposição, atingiram 1,494 mil milhões de euros nos primeiros nove meses do ano, e que terminou as negociações com os accionistas da Moeve para a fusão das operações de refinação e de distribuição de combustíveis.

Vale a pena reflectir sobre o que estes três eventos nos dizem sobre a empresa.

Há 20 anos a Galp era uma empresa centrada em Portugal, onde operava duas refinarias de petróleo e tinha uma quota de mercado superior a 30% no retalho de combustíveis, e de mais de 60% no gás natural. Operava também em Espanha, com uma quota de mercado nos combustíveis de cerca de 6%, e tentava entrar na distribuição de gás natural. Controlava cerca de 120 postos de abastecimento em vários dos PALOP. Dava os primeiros passos no sector da energia eólica. Produzia em Angola aproximadamente 9.000 baris de petróleo por dia, e tinha acabado de iniciar as actividades de perfuração no Brasil. A participação da pesquisa e produção na formação do seu EBITDA era de 3,7%.

E a primeira cotação da sua acção foi 5,81 euros.

A Galp actual é bem diferente. Encerrou a refinaria de Matosinhos, que se tinha tornado deficitária. Perdeu quota de mercado na distribuição de combustíveis, face à concorrência das marcas brancas e dos hipermercados. Vendeu a participação nas redes de distribuição de gás natural, e concentrou-se na comercialização. Cresceu algo nos segmentos das energias renováveis e distribuição de electricidade. Mas foi na pesquisa e produção que verdadeiramente cresceu: com uma produção de 130.000 barris por dia no Brasil, este segmento representa actualmente 65% do EBITDA.

É a evolução no “upstream” e a valorização da produção no Brasil que leva a empresa a apresentar hoje resultados record, não a distribuição de combustíveis. Em Portugal, a Galp continua importadora de petróleo, e tem de pagar o produto ao preço de mercado. E produz combustíveis, que coloca no mercado a um preço que reflete as cotações internacionais – se não fosse assim, a refinaria de Sines venderia para exportação, não para o mercado nacional. Este ano beneficia do efeito causado pela guerra no Médio Oriente, que provoca uma redução de até 20% nas quantidades de petróleo e combustíveis, e determina o aumento de preços por via da pressão da procura – e é por isso que defendo que não vale a pena perder tempo a imaginar formas de tributar estes “lucros excessivos”, que não o são.

Recentemente tinha iniciado um processo de negociações para a fusão dos segmentos de downstream com a Moeve, visando a criação de uma empresa com dimensão relevante na Europa, deixando de fora o segmento “upstream”, verdadeira “jóia da coroa”. Era um projecto interessante, embora a sua concretização fosse difícil e tivesse levantado críticas e receios de perda de capacidade de decisão nacional sobre a refinação – o que me parece não ter fundamento porque o que pesa nestas matérias é o juízo de rentabilidade, não o nacionalismo económico. O fim do projecto terá resultado de não ser possível conseguir consenso relativamente a temas estratégicos e comerciais. A reacção do mercado foi imediata: o projecto era entendido como interessante, e o seu abandono ditou uma quebra de cerca de 10% na cotação das acções da Galp, mesmo após o anúncio dos resultados.

E a acção Galp está cotada a 20.93 euros no dia em que escrevo este artigo.

Habituámo-nos a associar a força política à dureza, quando não ao autoritarismo. Jacinda Ardern mostrou que uma coisa não implica necessariamente a outra. Chegou ao cargo de primeira-ministra da Nova Zelândia aos 37 anos e exerceu o poder de uma forma pouco convencional. Foi mãe enquanto liderava o Governo, levou a filha, ainda bebé, à Assembleia Geral das Nações Unidas e nunca pareceu sentir necessidade de esconder dimensões da sua vida pessoal para corresponder à imagem tradicional de uma chefe de Governo. Empatia e capacidade de decisão não tiveram de estar em campos opostos.

Em 2023, Ardern fez outra coisa pouco habitual na política: decidiu sair. Explicou que já não dispunha da energia necessária para continuar a exercer o cargo com a dedicação que este exigia e que queria voltar a dar espaço a outras dimensões da sua vida. No seu último discurso no Parlamento, recordou que não precisara de deixar de ser sensível, ansiosa, mãe, alguém que chora ou abraça, para poder liderar. O título das suas memórias resume bem essa passagem pelo poder: Um Poder Diferente.

Não foi uma liderança isenta de críticas. E é precisamente isso que torna a questão relevante, e não apenas inspiradora, numa altura em que, um pouco por todo o mundo, ganham terreno formas de exercer o poder nos antípodas daquelas que Ardern representa. Afinal, se queremos reacender a democracia, que ideia de força devemos exigir a quem exerce o poder?

É a partir desta experiência que Jacinda Ardern estará na Nova SBE, no próximo dia 29 de outubro, como uma das principais oradoras da 10.ª edição das Conferências do Estoril. Arden refletirá sobre o valor da confiança, da empatia, da coragem e da convicção quando se lidera uma sociedade moderna, em rápida transformação e cada vez mais polarizada.

Outra questão essencial é o que acontece quando exercer o poder significa governar uma sociedade profundamente dividida. Theresa May conhece esse desafio como poucos. Primeira-ministra do Reino Unido entre 2016 e 2019, assumiu o Governo poucas semanas depois do referendo do Brexit e passou três anos a tentar transformar uma escolha aparentemente binária, permanecer ou sair da União Europeia, numa solução política para uma realidade nacional e europeia que de binária tinha muito pouco.

Não conseguiu. Como sabemos, o acordo que negociou com Bruxelas foi rejeitado várias vezes pelo Parlamento britânico, May acabou por se demitir e, meses depois, o eleitorado deu uma maioria a quem prometia simplesmente concretizar o Brexit.

É sobre este desafio que Theresa May falará na Nova SBE: o que significa governar uma sociedade profundamente dividida, conciliar convicções divergentes com a necessidade de compromisso, preservar a confiança nas instituições e encontrar um mínimo de terreno comum, sem o qual uma sociedade deixa simplesmente de conseguir avançar.

E o que acontece quando a ameaça às instituições democráticas não vem de dentro, mas de fora? Falo, naturalmente, da Ucrânia. Vsevolod Chentsov é, desde julho, vice-primeiro-ministro da Ucrânia para a Integração Europeia e Euro-Atlântica. Diplomata de carreira há três décadas, passou os últimos cinco anos a chefiar a missão do seu país junto da União Europeia.

A pergunta que traz à Nova SBE é desconfortável, mas necessária: o que descobre a Europa sobre si própria quando as suas instituições, a sua segurança e os seus valores são verdadeiramente postos à prova?

Mas as lições da experiência de Chentsov vão muito além das fronteiras ucranianas. Dizem também respeito ao futuro da Europa que queremos construir, num tempo em que já não basta produzir diagnósticos e adiar decisões difíceis.

Ardern, May e Chentsov trazem-nos experiências distintas e inquietações muito diferentes.

Como exercemos o poder? Como governamos quando não estamos de acordo? E o que fazemos quando os valores que afirmamos defender são verdadeiramente postos à prova?

Estas são algumas das perguntas que atravessam a 10.ª edição das Conferências do Estoril, organizada pela Nova SBE e pela NOVA Medical School, com o apoio da Câmara Municipal de Cascais, Capital Europeia da Democracia em 2026, e do Turismo de Portugal.

Mais de 50 líderes, académicos, empresários, ativistas e jovens passarão pela Nova SBE nos dias 29 e 30 de outubro. Paul Krugman, Shirin Ebadi, Audrey Tang, Yulia Navalnaya e Enrico Letta, entre muitos outros, trarão experiências, perspetivas e convicções muito diferentes. Não esperamos que concordem entre si. Se concordassem todos, dois dias seriam provavelmente excessivos.

Queremos precisamente o contrário: experiências suficientemente diversas para nos obrigarem a questionar certezas. Argumentos suficientemente sólidos para resistirem ao contraditório. E espaço suficiente para formularmos perguntas para as quais ainda não existem respostas confortáveis.

Porque é também esse o papel de uma universidade. Como tenho escrito a propósito da IA, num mundo em que conseguimos gerar respostas em segundos, torna-se cada vez mais importante saber fazer as perguntas certas, avaliar criticamente a evidência, exercer o nosso próprio julgamento e tomar decisões.

Talvez essa seja uma das competências de que a democracia mais precisa: a coragem de questionar, a disponibilidade para ouvir e a responsabilidade de decidir.

A inteligência artificial está a redefinir a forma como as empresas competem, inovam e criam valor. Mas, no debate sobre infraestruturas, capacidade computacional e agentes autónomos, há uma dimensão que não pode ser secundarizada: a preparação das pessoas.

Foi uma das reflexões que retirei do Portugal Digital Summit, em particular da intervenção de Bernardo Correia, secretário de Estado, sobre os desafios da transformação digital em Portugal. Pessoas, infraestruturas, dados e capacidade de execução são dimensões essenciais. Contudo, é a qualificação das pessoas que permite transformar as restantes em resultados económicos.

A formação não é um complemento da transformação digital. É uma das suas principais condições de sucesso.

Os dados ajudam a compreender a dimensão do desafio. Segundo o Eurostat, em 2025, apenas 59,2% da população portuguesa entre os 16 e os 74 anos tinha competências digitais básicas ou superiores, face a cerca de 60,4% na União Europeia. Estamos, portanto, longe da meta europeia de 80% até 2030. O problema não é apenas tecnológico: é também de competências.

O Fórum Económico Mundial, no Future of Jobs Report 2025, estima que 39% das competências atuais dos trabalhadores se transformarão ou ficarão desatualizadas até 2030. Além disso, 63% dos empregadores identificam as lacunas de competências como um dos principais obstáculos à transformação das suas organizações. A resposta não pode limitar-se a contratar especialistas. Exige investimento sistemático na aprendizagem e requalificação de quem já trabalha.

Importa, porém, distinguir formar para utilizar de formar para transformar.

A inteligência artificial generativa permite produzir conteúdos, analisar informação e automatizar tarefas. Mas o seu verdadeiro potencial económico surge quando as organizações repensam processos, decisões e modelos de negócio. A evolução para agentes capazes de executar tarefas e interagir com diferentes sistemas torna esta necessidade ainda mais evidente. Precisamos de profissionais capazes de trabalhar com estas tecnologias, avaliar os seus resultados e reconhecer os limites da sua autonomia.

A OCDE reforça esta ideia: menos de 1% dos trabalhadores necessitará de competências avançadas específicas de IA, como desenvolver modelos. A maioria precisará de competências digitais, capacidade para interpretar dados e competências humanas, como pensamento crítico, criatividade e resolução de problemas. A formação em inteligência artificial tem, por isso, de chegar muito para além dos departamentos tecnológicos.

Mas qualificar pessoas não basta. É necessário criar condições para aplicar o conhecimento adquirido. Uma empresa pode formar os seus colaboradores e continuar a não gerar valor se mantiver os mesmos processos, incentivos e modelos de decisão. A liderança tem de ligar aprendizagem, experimentação e execução, definindo objetivos e medindo resultados em produtividade, qualidade e inovação.

Portugal tem aqui uma oportunidade estratégica. Universidades, empresas e decisores públicos devem trabalhar em conjunto para democratizar o acesso à formação, combinar conhecimento científico com aplicação prática e promover a aprendizagem ao longo da vida. Iniciativas europeias como a AI Skills Academy refletem esta prioridade, mas o impacto dependerá da capacidade de transformar a ambição em competências efetivas e resultados mensuráveis.

Na era da inteligência artificial, a vantagem competitiva não pertencerá necessariamente a quem tiver mais tecnologia, mais dados ou mais agentes. Pertencerá a quem souber mobilizar pessoas capazes de os transformar em valor económico. Investir na formação é investir na produtividade, na inovação e na competitividade de Portugal. A tecnologia abre possibilidades. São as pessoas preparadas que as concretizam.