Desaparecer de uma relação sem qualquer explicação, como se, de um momento para o outro deixasse simplesmente de existir. Esta é a definição de ghosting. Embora o termo esteja habitualmente associado às relações amorosas, a verdade é que este comportamento já ultrapassou a dimensão da vida pessoal e começa a manifestar-se, com cada vez mais frequência, também no mundo profissional, em particular nos processos de recrutamento.
Enquanto profissional desta área, assisto frequentemente a esta realidade. Existe um primeiro contacto entre candidato e recrutador, ambas as partes acordam avançar para uma entrevista e partilham informação relevante. No entanto, chega o dia marcado e o candidato simplesmente não aparece. Terá sido uma emergência familiar, um problema de saúde ou um contratempo de última hora? Geralmente, dou o benefício da dúvida e a entrevista é remarcada. Mas, surpreendentemente – ou talvez não –, a situação repete-se: o candidato volta a faltar e, mais uma vez, desaparece sem qualquer explicação. No fim, não é a falta a uma entrevista que define um candidato, mas a forma como escolhe comunicar – ou não comunicar – perante essa situação.
Constato igualmente que a maioria destas situações acontece com candidatos que estão, supostamente, à procura de emprego. No entanto, desperdiçam a primeira oportunidade de demonstrar aquilo que qualquer empresa procura: responsabilidade, compromisso e respeito pelo tempo dos outros.
Esta incoerência torna-se ainda mais evidente quando se fala de forma recorrente da dificuldade que muitas empresas enfrentam para preencher as suas vagas. Talvez nem sempre faltem candidatos. Falta, muitas vezes, disponibilidade, interesse genuíno ou, simplesmente, capacidade para assumir um compromisso. Numa era em que o profissionalismo já não é medido apenas pelas competências técnicas ou pela experiência, mas sobretudo pelas competências sociais, estas atitudes acabam por dizer muito sobre quem as adota.
Naturalmente podem existir razões legítimas para uma pessoa não estar disponível. Alguns candidatos encontram rapidamente outra oportunidade e deixam de responder. Outros mudam de ideias. Há quem decida adiar a entrada no mercado de trabalho porque está de férias, porque a sua situação financeira lhe permite esperar ou porque aguarda o pagamento do prémio anual. Todas estas decisões são legítimas. O que deixa de ser aceitável é desaparecer sem qualquer comunicação.
O problema é quando essa decisão é tomada em silêncio, ignorando que, do outro lado, há uma pessoa que investiu tempo, recursos, preparou uma entrevista, reorganizou a agenda e, muitas vezes, adiou outros processos para dar prioridade àquele candidato. Em vez de uma mensagem simples como “já não estou interessado”, “aceitei outra proposta” ou “não faz sentido para mim”, opta-se pelo silêncio como o caminho mais fácil. Mas esse silêncio tem consequências: consome tempo, desperdiça recursos e transmite uma imagem de falta de profissionalismo que dificilmente será esquecida. Recusar uma oportunidade de trabalho não é falta de profissionalismo. Desaparecer sem o dizer é.
É importante reconhecê-lo: esta falta de consideração é muitas vezes criticada quando parte das empresas. Durante anos, falou-se de processos de recrutamento em que os candidatos nunca recebiam qualquer resposta após uma entrevista. Essa crítica continua a ser legítima. As organizações têm o dever de comunicar, dar feedback sempre que possível e tratar os candidatos com respeito. Mas o inverso também deve acontecer.
O respeito não pode ser exigido apenas numa direção. Deve ser construído de forma recíproca entre empresas, recrutadores e candidatos. Porque, no fim, a forma como comunicamos continua a ser uma das expressões mais simples, mas também mais reveladoras do nosso compromisso. E essa capacidade de comunicar com transparência e respeito continua a ser uma das características que melhor define um bom profissional.
A inovação é cada vez mais um exercício coletivo. A velocidade da evolução tecnológica, a complexidade dos desafios e a necessidade de encontrar respostas para problemas novos obrigam as organizações a trabalhar de forma diferente e, sobretudo, em conjunto. É neste contexto que os ecossistemas de inovação ganham importância, aproximando empresas, start-ups, universidades, centros de investigação, parceiros tecnológicos e clientes em torno de desafios comuns.
Aparentemente, a ideia é simples: combinar diferentes conhecimentos, experiências e perspetivas para encontrar respostas que, dificilmente, surgiriam dentro de uma única organização. A “má notícia” é que um ecossistema não se constrói apenas através de parcerias. É preciso criar relações que funcionem, partilhar conhecimento e combinar competências para transformar as ideias em resultados tangíveis.
A evolução da inteligência artificial veio acelerar ainda mais esta dinâmica. Hoje testamos ideias, desenvolvemos protótipos e exploramos soluções a uma velocidade difícil de imaginar há poucos anos, enquanto os ciclos de inovação são cada vez mais curtos e as expectativas dos clientes e dos mercados aumentam. Somos chamados a experimentar mais, aprender mais depressa e a passar rapidamente para aquilo que funciona.
Mas será que estamos a conseguir preparar as pessoas ao mesmo ritmo a que estamos a querer transformar as organizações?
Num contexto em que o conhecimento e as tecnologias evoluem rapidamente, a ligação entre a academia e as organizações deixa de ser apenas desejável e passa a ser necessária. Mais do que preparar os estudantes para as tecnologias de hoje, importa criar condições para que desenvolvam a capacidade de aprender, experimentar e adaptar-se continuamente.
É aqui que a criação de pontes entre universidades e empresas tem particular importância. Estágios, programas de desenvolvimento de talento, projetos conjuntos e iniciativas académicas permitem aproximar a formação da realidade das organizações e proporcionar aos estudantes contacto com tecnologias, desafios e formas de trabalho concretas.
A vantagem é que os ganhos são bilaterais. Os estudantes têm a oportunidade de conhecer problemas reais, trabalhar com diferentes equipas e desenvolver competências. As organizações podem conhecer novos talentos, serem desafiadas por novas perspetivas, acompanhar a evolução do conhecimento académico e contribuir para uma formação mais próxima das necessidades futuras.
Contudo, esta colaboração não deve terminar com a entrada no mercado de trabalho. A participação de profissionais em iniciativas académicas, a colaboração em projetos de investigação ou o desenvolvimento de programas conjuntos podem criar uma relação mais contínua entre os dois mundos. O desafio está em criar as condições para que diferentes competências e perspetivas se encontrem, se complementem e contribuam para objetivos comuns.
E esta lógica estende-se aos diferentes participantes do ecossistema, incluindo start-ups, parceiros tecnológicos, universidades, empresas e clientes. Esta diversidade contribui com conhecimento, experiência, tecnologia, talento, ou uma perspetiva diferente sobre os desafios que importa endereçar. Quando um ecossistema funciona numa lógica complementar, cria-se um contexto mais favorável à experimentação, à inovação e à produção de valor.
Por isso, é tempo de começarmos a olhar para os ecossistemas de inovação de uma outra forma, dando relevância ao que acontece depois: que ideias chegam ao mercado, que problemas são resolvidos, que processos são transformados e, sobretudo, que talento e competências conseguimos desenvolver.
Antoine Parisi, CEO do Redion Group, vai integrar o Comité de Gestão da Generali a partir de 1 de janeiro de 2027. A nomeação surge no âmbito da reorganização da estrutura de gestão anunciada pelo grupo segurador italiano a 20 de outubro.
Com esta mudança, a Redion Group, que reúne as atividades de assistência, seguros de viagem e benefícios para colaboradores, passará a reportar diretamente a Giulio Terzariol, Group Deputy CEO da Generali. Parisi trabalhará com Terzariol e com o CEO do grupo, Philippe Donnet, na definição das prioridades estratégicas e no acompanhamento da sua execução.
A nomeação acontece no seguimento da reorganização da Generali para a fase final do plano estratégico “Lifetime Partner 27: Driving Excellence” e na preparação do ciclo estratégico de 2028 a 2030.
“Estou muito grato a Philippe Donnet e Giulio Terzariol pela confiança e agradeço a Jean-Laurent Granier o seu apoio e acompanhamento desde 2018. Integrar o Group Management Committee da Generali é, simultaneamente, um privilégio e uma responsabilidade”, afirma Antoine Parisi, CEO do Redion Group.
A Redion, previamente Europ Assistance, é uma empresa do Grupo Generali que oferece seguros de viagem, assistência médica, proteção aos colaboradores, soluções nas áreas da saúde, mobilidade e seguros pessoais, bem como programas globais B2B2C e de seguros integrados (embedded insurance). Está presente em mais de 190 países e, de acordo com a empresa, conta com um volume de negócios anual de 5,8 mil milhões de euros.
O employer branding constrói-se muito antes do primeiro dia de trabalho. Afinal, para um candidato, a perceção de uma empresa pode começar a formar-se antes mesmo do primeiro contacto com uma oferta de emprego e consolida-se, decerto, ao longo de todo o processo de seleção.
Pois bem, num mercado em que a disputa pelo talento se tem vindo a intensificar, é essencial apresentar uma proposta apelativa. Contudo, a valorização de uma oportunidade exige rigor: quando as expectativas criadas ultrapassam aquilo que a organização pode efetivamente proporcionar, ficam comprometidas tanto a experiência do candidato como a credibilidade da empresa enquanto empregadora.
Esta discussão ganha uma nova dimensão perante as exigências introduzidas pela diretiva da União Europeia relativa à transparência salarial. Ainda assim, a transparência no recrutamento não se pode limitar ao mero cumprimento das obrigações legais. Deve começar na remuneração e estender-se a toda a relação com o candidato.
Uma estratégia de employer branding procura, acima de tudo, construir uma imagem atrativa e diferenciadora da organização enquanto entidade empregadora. Contudo, essa imagem só gera confiança quando corresponde à experiência real do candidato ao longo do processo de recrutamento.
Os dados mostram que esse alinhamento nem sempre se verifica. De acordo com o 2026 Hiring Trends Report, da Resume Genius, 64% dos 1.500 responsáveis pelo recrutamento inquiridos nos Estados Unidos afirmaram que as respetivas empresas já apresentaram de forma inexata algum aspeto da função ou do processo de contratação.
Ora, se esta prática pode, num primeiro momento, tornar uma oportunidade mais apelativa, a verdade é que tende a produzir o efeito contrário. Quando as condições apresentadas durante o processo de seleção divergem da realidade, a credibilidade da empresa fica comprometida. Isto acarreta, naturalmente, consequências para a sua reputação enquanto empregadora.
"Uma relação profissional que começa com expectativas desalinhadas dificilmente constitui uma base sólida para a retenção de talento.”
A transparência salarial é uma das áreas do employer branding em que esta mudança se torna mais evidente. A Diretiva (UE) 2023/970 determina que os candidatos devem receber informação sobre a remuneração inicial ou o respetivo intervalo, definidos com base em critérios objetivos e neutros em termos de género. A comunicação dessa informação deve ocorrer num momento que permita uma negociação remuneratória informada e transparente.
Ainda se registam atrasos na transposição destas regras para a legislação nacional. Contudo, independentemente do calendário legislativo, existe uma mudança de paradigma que as empresas devem considerar. A transparência deve começar na remuneração e estender-se às diferentes dimensões da relação com o candidato.
Ao reduzir a assimetria de informação entre a empresa e o candidato, a transparência permite que ambas as partes tomem decisões mais informadas e pode reforçar a confiança em que assenta um employer branding credível.
A remuneração é apenas uma das informações que pesam na decisão de um candidato. As responsabilidades, as condições laborais, as expectativas de desempenho, a cultura organizacional e as oportunidades de progressão também se revelam cruciais para a análise do alinhamento entre a pessoa e a organização.
Para as empresas, isso implica, certamente, rever todo o processo de recrutamento e seleção:
Além disso, importa preparar os recrutadores e as chefias para transmitirem uma mensagem coerente sobre aquilo que a organização procura e, sobretudo, sobre aquilo que efetivamente oferece.
Esta coerência é decisiva para um employer branding credível. A marca empregadora constrói-se quando a experiência profissional proporcionada corresponde, de facto, à imagem projetada pela organização e às promessas feitas aquando do processo de recrutamento.
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