A habitação tornou-se um dos maiores testes à capacidade de Portugal transformar crescimento em qualidade de vida. Mais do que discutir novamente o diagnóstico, chegou o momento de fazer desta necessidade uma ambição coletiva e urgente: construir um país onde viver, estudar, trabalhar e constituir uma família seja possível e compatível com os rendimentos e as expectativas de quem aqui escolhe ficar.

O problema é, antes de mais, de oferta. Portugal precisa de colocar mais casas no mercado, com maior rapidez e diversidade, respondendo também a uma sociedade que mudou. Há mais pessoas a viver sozinhas, novos agregados familiares e novas necessidades de mobilidade.

Na última década, os preços da habitação quase duplicaram e a rendas seguem a mesma curva ascendente, enquanto a produção permanece insuficiente para responder à procura.  Segundo o Instituto Nacional de Estatística (INE), os dados oficiais mostram como a pressão sobre a habitação continua a intensificar-se: só em 2025, os preços aumentaram 17,6%, depois de uma subida de 9,1% em 2024. Também no arrendamento a tendência é clara: no primeiro trimestre de 2025, a renda mediana dos novos contratos aumentou 10% em termos homólogos.

Porém, aumentar a oferta não significa simplesmente construir mais. Significa construir melhor e executar mais depressa. Reabilitar onde faça sentido, disponibilizar solo urbanizado, criar novas centralidades junto dos transportes, escolas, hospitais e emprego. Mas também simplificar processos e aproveitar a construção industrializada ou modelar para ganhar produtividade e escala.

A necessidade de previsibilidade legal, a industrialização do setor e melhor gestão dos solos são também condições para acelerar, de uma vez por todas, a resposta.

Este grande desafio significa também mobilizar mais capital. Estado, municípios, banca, promotores, construtores e investidores não resolverão isoladamente um problema desta dimensão. Todos juntos, sim. A banca tem manifestado disponibilidade para financiar empresas e famílias, embora identifique, e bem, limitações prudenciais e a relevância de instrumentos públicos de partilha de risco.

É aqui que Portugal pode transformar uma fragilidade numa marca. Um país atrativo não é apenas aquele que consegue captar investimento, empresas ou talento. É aquele que consegue criar condições para que esse talento encontre casa, construa um projeto de vida e queira permanecer por cá, sem que carregue uma taxa de esforço insustentável até à velhice.

A próxima década pode deixar-nos muito mais do que novas casas. Pode deixar-nos cidades mais equilibradas, construção mais inovadora, investimento de longo prazo e uma nova capacidade de execução. Para isso é preciso arregaçar as mangas e fazer. No fundo, a verdadeira marca de Portugal será transformar o direito a habitar na possibilidade de construir aqui futuro.

Nizan Guanaes passou a vida criando campanhas para os maiores anunciantes do país. Agora quer falar com quem nunca contratou uma agência. Ele contou que está lançando a própria inteligência artificial voltada à publicidade, e que o alvo não é a grande empresa.

“Eu quero ser a camiseta Hering, eu quero ser o jeans, coisas que são simples para o povo”, disse. “Eu quero ser a Shopee, eu quero ser a Zara. Eu quero ser o basicão.”

A comparação com marcas de massa resume a ambição do projeto. Em vez de sofisticação, acesso. Nizan descreveu como público as cidades pequenas e médias que ficaram fora do radar do mercado publicitário, citando lugares da Bahia, sua terra natal, como Trancoso e Belmonte, “onde nasceu meu tio”, e até “uma cidade próspera dentro do interior do Amapá, só que ela não tem acesso ao mercado publicitário”.

Sem jargão, em “brasileiro”

Para ele, o pequeno empresário não precisa de mais ferramentas sofisticadas. Precisa de algo que entenda. “Ele não quer complexidade. E ele não quer os termos da propaganda”, afirmou. “Então, primeiro, simples. Eu não vou nem falar português, vou falar brasileiro.”

A preocupação com a linguagem é o centro do discurso. Nizan disse que, enquanto as agências globais copiavam a cultura americana, ele preferiu falar a língua local, e criticou campanhas pensadas para júris de festival e não para o consumidor. Como exemplo do que chama de “a língua do povo”, citou slogans que improvisa para negócios populares, como o de uma funerária (“Por esse preço, nem morto”) e o de uma sorveteria de frutas naturais.

Quando a equipe de tecnologia que desenvolve a ferramenta perguntou qual era o briefing, a resposta foi uma personagem: “Imagina Dona Maria. Eu quero vender para o povão.”

O preço de um Big Mac

O modelo de negócio acompanha o discurso. “Eu vou ter o mesmo preço de um Big Mac”, disse Nizan na entrevista. Para explicar o que o produto vai entregar, ele recorreu ao jingle clássico do sanduíche, aquele que lista hambúrguer, alface, queijo e molho: a ideia é oferecer o essencial, sem acessórios.

A ferramenta não substitui a N Ideias, sua consultoria. Questionado se o novo projeto seguiria a lógica de equipe enxuta da empresa, que tem 12 profissionais, Nizan foi categórico: “Não.” Na divisão que ele desenha, a consultoria segue cuidando de problemas complexos, com estratégia sob medida feita por pessoas. A inteligência artificial fica com o volume e o básico, para quem hoje não tem nada.

É uma separação que ajuda a entender como um dos publicitários mais conhecidos do País enxerga a tecnologia: a máquina democratiza o acesso, mas não ocupa o lugar do pensamento estratégico.

Aprender fazendo

Na entrevista, Nizan rejeitou o tom apocalíptico que costuma cercar a IA. Comparou o temor atual às previsões que acompanharam a chegada do motor a combustão, quando se dizia que os cavalos ficariam sem função, e da eletricidade, vista por alguns como o fim do mundo. Na leitura dele, o desafio é de adaptação das pessoas, não de resistência à tecnologia.

Ele também admitiu que o projeto é uma aposta. “Eu quero aprender gastando dinheiro. Se não der certo, vai ser o curso mais caro que eu já tive na vida. Mas eu estou aprendendo. Aprendendo, fazendo.”

Autenticidade como ativo

A conversa partiu de uma pergunta sobre um paradoxo do momento: as redes sociais vêm valorizando conteúdos autênticos justamente quando a produção automatizada se multiplica. Nizan não respondeu diretamente sobre autenticidade, mas o projeto que descreveu conversa com essa questão.

Ao insistir na simplicidade e na língua de quem compra, ele coloca a autenticidade na mensagem e não na ferramenta. Nessa lógica, o que torna uma comunicação verdadeira não é ter sido feita por pessoa ou por máquina, e sim soar como quem a recebe.

“E fazer esses produtos terem sentido para os consumidores”, resumiu, ao descrever o objetivo do projeto. A direção, porém, já está clara: tecnologia para o básico, gente para a estratégia e o povo como briefing.

As organizações conhecem o custo de perder um colaborador, considerando toda a cadeia de valor: recrutamento, selecção, integração, formação e tempo necessário até atingir o desempenho esperado. Existe, porém, um custo menos visível, raramente inscrito nas contas de gestão: o das pessoas que permanecem na organização, mas trabalham abaixo do seu potencial, devido a ambientes tóxicos, chefias disfuncionais, falta de reconhecimento ou ausência de autonomia.

A este custo poderemos chamar imposto emocional: uma carga invisível que incide sobre a produtividade, a motivação, a criatividade e o compromisso dos colaboradores. Não aparece numa factura, não consta de uma rubrica contabilística e, ainda assim, pode comprometer os resultados e a sustentabilidade de uma Organização.

O relatório Prosperidade e Sustentabilidade das Organizações, publicado pela Ordem dos Psicólogos Portugueses (OPP), em 2026, apresenta números que merecem a atenção de líderes e gestores. Em Portugal, o custo indirecto da perda de produtividade associada ao stress e aos problemas de Saúde Psicológica no trabalho poderá atingir 13,3 mil milhões de euros por ano, correspondendo a cerca de 2,1% do volume de negócios das empresas abrangidas pela estimativa. Deste montante, 8,9 mil milhões de euros são atribuídos ao presentismo e 4,4 mil milhões ao absentismo.

O presentismo merece particular atenção. Significa produzir abaixo das próprias capacidades devido a problemas de saúde física ou psicológica. Envolve pessoas que cumprem horários, participam nas reuniões e respondem às solicitações, mas com perdas significativas na concentração, na iniciativa e na energia que, por norma, colocavam ao serviço da Organização.

Por detrás desta realidade podem encontrar-se múltiplos factores, nem sempre imputáveis à liderança: sobrecarga de trabalho, insegurança laboral, exigências emocionais excessivas ou dificuldades de conciliação entre a vida profissional e pessoal. Contudo, as práticas de gestão podem agravar estes riscos ou, pelo contrário, contribuir para os prevenir.

Quando liderar se transforma num factor de risco

Uma chefia que gere através do medo, comunica de forma ambígua, desvaloriza o esforço ou atribui responsabilidades sem conceder autonomia, pode criar um contexto em que as pessoas passam a investir mais energia em proteger-se do que em trabalhar. A prudência substitui a iniciativa; o silêncio ocupa o lugar da participação; o erro deixa de ser uma oportunidade de aprendizagem e transforma-se numa ameaça.

O custo desta dinâmica não se limita ao mal-estar individual. Traduz-se em decisões mais lentas, menor cooperação, perda de conhecimento, conflitos e redução da qualidade do trabalho. Mesmo quando ninguém apresenta a demissão, a Organização pode estar a perder, todos os dias, uma parte significativa da capacidade que remunera.

Os dados apresentados pela OPP reforçam a importância desta reflexão. Segundo o relatório, 49% dos trabalhadores portugueses experienciam stress ocupacional associado à pressão e à carga laboral elevada, face a 44% na média europeia. Entre as fontes de stress identificadas para Portugal encontram-se ainda a ausência de recompensas adequadas ao esforço, incluindo o reconhecimento e a progressão na carreira (34%), e a fraca comunicação e cooperação dentro das Organizações (29%).

Estes indicadores não demonstram que toda a perda de produtividade resulte de má liderança. Mostram, porém, que as condições de trabalho, as relações profissionais e as práticas de gestão são dimensões que não podem ser ignoradas quando se procura compreender o desempenho organizacional.

Prevenir o imposto emocional

A prevenção começa pelo reconhecimento de que a Saúde Psicológica e o bem-estar não são benefícios acessórios, destinados a melhorar a imagem da empresa. São condições essenciais para um trabalho sustentável e produtivo.

A OPP estima que a prevenção dos riscos psicossociais e a promoção da Saúde Psicológica possam reduzir as perdas de produtividade em, pelo menos, 30%, permitindo uma poupança próxima dos quatro mil milhões de euros por ano. O relatório refere ainda que as intervenções de promoção da Saúde Psicológica podem gerar retornos económicos significativos, estimando-se, em determinadas intervenções, um retorno superior a nove euros por cada euro investido.

Importa, por isso, passar das declarações de intenção às práticas concretas. Alguns passos são essenciais:

• Sensibilizar e formar as lideranças para a gestão de pessoas, a comunicação empática, a prevenção de conflitos e a identificação precoce de riscos psicossociais.
• Avaliar regularmente o ambiente de trabalho, recorrendo a instrumentos adequados e a profissionais de Psicologia, identificando factores de risco e definindo planos de intervenção.
• Promover uma cultura de reconhecimento justo, feedback construtivo, autonomia ajustada à proficiência e participação nas decisões que afectam o trabalho.
• Assegurar que as exigências profissionais são compatíveis com os recursos disponíveis, respeitando os períodos de descanso e o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.
• Integrar indicadores de Saúde Psicológica, bem-estar e qualidade da liderança na avaliação do desempenho dos responsáveis, responsabilizando-os pelos ambientes de trabalho que ajudam a construir.
• Criar mecanismos seguros de comunicação e denúncia de assédio, discriminação e comportamentos abusivos, garantindo que as situações identificadas são tratadas com celeridade.

Estas medidas não eliminam todos os problemas, nem substituem a intervenção individual quando necessária. Exigem continuidade, compromisso da gestão de topo e uma avaliação periódica dos resultados que permita corrigir práticas ineficazes.

A liderança também se mede pelo que não se perde

O verdadeiro custo da má liderança não se resume às pessoas que saem. Inclui aquelas que ficam, mas deixam de contribuir com a mesma confiança, criatividade e disponibilidade. Inclui ideias que nunca chegam a ser apresentadas, problemas que ninguém se atreve a sinalizar e competências que permanecem adormecidas num contexto que não as valoriza.

As Organizações que pretendem ser competitivas e sustentáveis terão de aprender a medir também estas perdas. A rotatividade, o absentismo e os resultados financeiros são indicadores importantes, mas insuficientes quando não se conhece a qualidade da experiência de trabalho das pessoas.

O imposto emocional não é uma categoria contabilística formal, nem uma estimativa autónoma apresentada pela OPP. É uma forma de designar um custo organizacional que os dados sobre o presentismo, o stress e os riscos psicossociais ajudam a compreender.

Liderar não é apenas garantir que o trabalho é executado! É criar condições para que as pessoas possam realizá-lo com competência, segurança psicológica e sentido de propósito. Porque uma Organização pode manter controlada a rotação de pessoas e, ainda assim, desperdiçar uma parte substancial do seu talento. E esse será, talvez, um dos custos mais elevados da má liderança: pagar pelo potencial das pessoas sem conseguir aproveitá-lo com consistência.

Referência bibliográfica: Ordem dos Psicólogos Portugueses (2026). Prosperidade e Sustentabilidade das Organizações — Relatório do Custo do Stress e dos Problemas de Saúde Psicológica no Trabalho, em Portugal. Lisboa.

Em 2024, RAYE conquistou seis BRIT Awards numa única noite, um feito que nenhum artista tinha alcançado até então, e poucos dos que a aplaudiam terão recordado que, durante anos, essa mesma artista não conseguiu que a sua editora a deixasse lançar o seu próprio álbum.

Tinha tudo aquilo que a indústria musical parecia exigir de uma artista promissora, desde talento, reconhecimento, colaborações com grandes nomes até milhões de reproduções, mas faltava-lhe precisamente aquilo que nenhum desses atributos parecia capaz de lhe garantir.

Em 2021, ao fim de sete anos ligada à Polydor, tornou pública a frustração de ver a sua carreira condicionada por decisões que não controlava e acabou por abandonar a editora para seguir um percurso independente.

O primeiro álbum que daí resultou, My 21st Century Blues, chegou à shortlist do Mercury Prize em 2023 sem o conquistar, e foi preciso esperar pela passada quinta-feira para que o prémio lhe fosse finalmente atribuído por This Music May Contain Hope, um álbum que dificilmente se deixa encaixar numa fórmula comercial convencional e que exibe o maximalismo de quem sabe exatamente o que cada momento pede, sem nunca perder a harmonia do conjunto.

Bem sei que é tentador ler esta história como mais um triunfo da liberdade criativa sobre a rigidez das grandes organizações, mas gosto de acreditar que ela nos pode dar espaço para uma reflexão bem mais desconfortável para quem gere empresas e marcas: o que acontece quando os mecanismos que criámos para melhorar a qualidade das decisões começam, sem que ninguém dê por isso, a limitar a qualidade das possibilidades?

Porque este não é, na verdade, um artigo sobre a RAYE, mas sobre todas as organizações que, com as melhores intenções, deixaram de conseguir ver aquilo que tinham à frente.

É certo que, como qualquer grupo, as organizações precisam de processos, da disciplina e da previsibilidade que eles trazem e de critérios que lhes permitam gerir recursos que são, inevitavelmente, escassos, e seria ingénuo defender que qualquer convicção criativa deve prevalecer sobre a análise ou que a intuição constitui, por si só, uma estratégia. No entanto, o problema começa no momento em que deixamos de usar os processos para avaliar ideias e passamos a usá-los para decidir que ideias têm “direito” a existir.

Na gestão de marcas, esta fronteira é particularmente difícil de identificar. Uma proposta criativa atravessa, quase sempre, sucessivos níveis de validação, em cada um dos quais é confrontada com os resultados anteriores, com os códigos da categoria, com as expectativas dos consumidores, com os objetivos comerciais e, não raras vezes, com o gosto de cada interveniente na cadeia de aprovação.

Cada uma destas intervenções pode ser, isoladamente, razoável, e ainda assim o seu efeito acumulado é o de empurrar a ideia, ronda após ronda, para um lugar progressivamente mais seguro, mais familiar e menos capaz de produzir qualquer efeito significativo, até que, no fim do processo, o que sobrevive já não é a melhor ideia, mas aquela a que ninguém se opõe.

E isto acontece não porque alguém tenha decidido eliminar a diferenciação, mas porque ninguém quis assumir o risco de a preservar, o que revela uma assimetria curiosa na forma como as organizações avaliam as suas decisões. O custo de uma campanha que falha é fácil de identificar, porque tem orçamento, tem responsáveis e tem resultados que se podem medir e apresentar numa reunião, ao passo que o custo de uma ideia que nunca chegou a existir dificilmente aparece em discussão, já que ninguém sabe quanto poderia ter gerado, que atenção teria conquistado ou que valor poderia ter acrescentado à marca.

E, assim, tendemos a tratar o risco da ação como um problema de gestão e o risco da inação como uma simples condição natural do negócio.

O que acontece é que esta assimetria favorece, quase inevitavelmente, a continuidade. Como?

Quanto maior for a pressão para justificar cada decisão com evidência prévia, maior será a probabilidade de privilegiarmos aquilo que se aproxima do que já foi feito, até porque a evidência disponível descreve sobretudo o que já conhecemos e, sendo indispensável para reduzir a incerteza, é insuficiente para nos dizer o que ainda podemos criar ou que resultados podemos, numa próxima vez, alcançar e ambicionar.

É precisamente aqui que a história de RAYE ganha relevância estratégica, e convém, por isso, não fazer da Polydor a vilã fácil deste enredo, apesar de nos ter privado demasiados anos do que de melhor se está a fazer na música.

Ainda assim, é bem provável que cada decisão que adiou aquele álbum tenha sido perfeitamente racional à luz dos incentivos da editora, que tinha um portefólio para gerir, metas para cumprir e um sistema em que o risco de apostar num disco recai sobre quem o aprova, enquanto o custo de não o lançar não recai sobre ninguém.

O problema, portanto, não foi falta de visão de alguém em particular, mas um modelo desenhado para não precisar dela, e algo muito semelhante acontece quando uma empresa confunde os limites do seu modelo de gestão com os limites do potencial da sua marca.

O mesmo ocorre na gestão estratégia de uma marca que pode ter um posicionamento perfeitamente definido, indicadores de desempenho sólidos e processos de aprovação rigorosos sem que nada disso garanta que está a construir uma vantagem competitiva sustentável, porque pode estar apenas a tornar-se extraordinariamente eficiente a reproduzir aquilo que já sabe fazer.

E a eficiência, quando aplicada à repetição, não é necessariamente sinónimo de progresso.

Importa, por isso, distinguir consistência de conformidade, sabendo que a primeira protege, no essencial, a identidade de uma marca, enquanto a segunda pode, aos poucos, impedir a sua evolução.

Uma decisão que desafia a linguagem habitual, os códigos da categoria ou as expectativas internas não é forçosamente uma ameaça ao posicionamento, e pode até revelar-se exatamente aquilo de que o posicionamento precisa para continuar relevante.

Naturalmente, a liberdade criativa não é garantia de sucesso, e por cada história como a de RAYE haverá muitas outras em que a independência não trouxe reconhecimento comercial nem crítico.

Aliás, avaliar uma decisão apenas pelo seu resultado seria cometer o mesmo erro que aqui procuramos questionar, transformando aquilo que aconteceu na prova de que só poderia ter acontecido assim. O próprio percurso de RAYE o consegue demonstrar, já que o álbum que não venceu em 2023 não valia menos por isso, e o valor do seu trabalho estava lá muito antes de alguém o decidir premiar.

A verdadeira questão, portanto, não é saber se as organizações devem correr mais riscos, mas perceber se estão a correr os riscos certos e, sobretudo, se são capazes de reconhecer aqueles que vale a pena assumir.

E isto é gerir. Implica riscos, implica análise para os mitigar e a coragem de os assumir. E talvez isso obrigue a repensar o papel de quem lidera marcas, que não se pode limitar a aprovar, corrigir e otimizar propostas, mas deve antes criar as condições para que as ideias com potencial sobrevivam ao desconforto inicial que inevitavelmente provocam, sabendo distinguir o momento de pedir mais evidência daquele em que é preciso reconhecer que a ausência de precedentes é, justamente, o que torna uma proposta interessante. Porque a estratégia não consiste apenas em escolher o que fazer, mas também em decidir que possibilidades estamos dispostos a não eliminar.

A indústria musical acabou por reconhecer em RAYE uma ambição artística que, durante anos, não encontrou espaço no modelo em que estava inserida, e a sua história não demonstra que a estrutura seja inimiga da criatividade mas recorda-nos, isso sim, algo mais importante, que é o facto de nenhuma estrutura se dever tornar incapaz de reconhecer valor fora das suas próprias regras.

Talvez o maior risco para uma marca não seja, afinal, aprovar uma ideia que falha, mas construir uma organização tão competente a evitar o erro que, à força de procurar o consenso, deixou de ser capaz de fazer algo verdadeiramente diferente.

A Assembleia da República (AR) abriu esta segunda-feira 11 vagas na área da comunicação, para a categoria de assessor parlamentar. As candidaturas decorrem durante dez dias úteis, contados a partir da publicação do aviso no Diário da República.

As remunerações base vão de 1.551,78 euros, em nove das 11 vagas, a 2.516,53 euros, na vaga mais sénior de assessoria de imprensa. A vaga na gestão de redes sociais fica no meio, com 2.299,69 euros. Os valores são de 2026 e a todos se soma um suplemento pelo regime especial de trabalho dos funcionários parlamentares.

Em geral, os candidatos precisam de ter, na área da vaga, um mestrado, um doutoramento ou uma licenciatura pré-Bolonha, ou então uma licenciatura de Bolonha seguida da parte curricular de um mestrado ou doutoramento. Em alternativa, podem candidatar-se com licenciatura pré-Bolonha/Bolonha em qualquer área, complementada com um curso acreditado de pelo menos 150 horas nas áreas especificadas no aviso.

A área de conteúdos conta com o maior número de vagas — cinco — e os selecionados terão de produzir, editar e rever conteúdos para o site, as comunicações internas, as redes sociais e a newsletter da Assembleia da República. A área de formação necessária é Ciências da Comunicação, Comunicação, Jornalismo ou Marketing. Na área de design multimédia, a AR procura dois profissionais para criar infografias e desenvolver conteúdos visuais e audiovisuais.

Para a assessoria de imprensa contam-se duas vagas, com tarefas e remunerações distintas. Ambas admitem candidatos com formação em Comunicação ou Jornalismo.

A primeira vaga exige ainda experiência profissional de, pelo menos, 15 anos na área. O profissional escolhido terá, por exemplo, de fazer o clipping, preparar comunicados de imprensa, promover relações com os media e preparar e acompanhar conferências de imprensa.

Já a segunda vaga tem como funções a elaboração da estratégia de relação com os media, a intermediação entre os assessores de imprensa das entidades externas e as fontes de informação internas, a “promoção de mecanismos de combate à desinformação” e o apoio na coordenação de assessoria.

A gestão de redes sociais e os conteúdos visuais têm uma vaga cada. O profissional que for contratado para a gestão de redes sociais terá de analisar dados estatísticos e definir estratégias de performance nos meios digitais. A vaga procura, por isso, formação em Ciências da Comunicação ou Ciências de Dados (ou com percurso alternativo previsto), a que se adicionam, pelo menos, 8 anos de experiência na área.

Para a vaga de conteúdos visuais, a AR procura alguém formado em Cinema ou Audiovisual (ou com percurso alternativo previsto) que terá de planear, captar, editar e finalizar conteúdos audiovisuais para os meios digitais.

Os contratos são por tempo indeterminado e o concurso vai criar uma reserva de recrutamento, válida por dois anos. Nas referências com pelo menos duas vagas em concurso, um quarto das vagas fica reservado a funcionários parlamentares que passem no concurso com nota igual ou superior a 14 valores.

O concurso tem quatro fases de seleção, todas eliminatórias. São, por esta ordem, uma prova escrita e oral de inglês (nível C1), uma avaliação psicológica, prova escrita de conhecimentos informáticos, com componentes teórica e prática específicas para cada área, e, por fim, uma entrevista de avaliação de competências.

António Leitão Amaro, Ministro da Presidência, admitiu que pode haver abertura para injeções de capital pontuais do Estado na empresa, mas diz que é possível a RTP gerar receitas adicionais “se for ambiciosa, inovadora”

 O CIAC – Centro de Investigação em Artes e Comunicação assinalou oficialmente a abertura do INTERFACE – Laboratório de Tradução Digital, uma nova infraestrutura tecnológica e científica criada para aproximar a ciência, a criação artística e a sociedade.

Saliente-se que o INTERFACE é um laboratório pioneiro focado na tradução e visualização de conhecimento científico complexo para o grande público e para as indústrias criativas. Foi financiado em 473.800 euros pelo programa EQUIPAR+2 da Fundação para a Ciência e a Tecnologia (FCT), no âmbito do Plano de Recuperação e Resiliência (PRR),

Dotado de equipamento de ponta para produção imersiva e interatividade, o laboratório servirá investigadores, docentes e estudantes da Universidade do Algarve. De acordo com o coordenador do CIAC, Bruno Mendes da Silva, “o INTERFACE atuará como um laboratório especializado, capaz de transformar dados científicos complexos, por exemplo, da área das ciências da saúde, em narrativas visuais acessíveis e envolventes”.

Importa salientar que o projeto contempla ainda uma extensão regional, o AI Studio, localizado no polo do CIAC no Instituto Politécnico de Santarém, focado em Inteligência Artificial e literacia digital, equipado com periféricos inclusivos (tecnologia Braille e comandos por voz) para garantir total acessibilidade.

Com a entrada em funcionamento do INTERFACE, o CIAC reforça a sua capacidade de investigação transdisciplinar, promovendo a inovação tecnológica e a difusão da ciência na região e no país.

O encontro decorre no TEMPO nos dias 29 e 30 de outubro, com sete módulos sobre temas como combate à desinformação e comunicação de crise.

O conteúdo Portimão acolhe seminário internacional sobre Inteligência Artificial e Comunicação Municipal aparece primeiro em Barlavento.

O presidente Luiz Inácio Lula da Silva (PT) assumiu a responsabilidade pela dificuldade de compreensão da sociedade sobre os resultados de seu governo. A declaração ocorreu durante sabatina promovida pela TV Globo nesta quinta-feira (15/10). Questionado pela jornalista Renata Lo Prete sobre a rejeição à sua gestão, Lula afirmou: “Se quando as coisas dão certo, sou eu que ganho, quando elas não dão certo, sou eu que perco”. O petista também lamentou a dificuldade de comunicar melhor as ações do governo.

Lula defendeu sua articulação com o Congresso Nacional. Ele afirmou que aprovou 99% das propostas de sua gestão e contou com o apoio de diferentes partidos. Segundo o presidente, uma base ampla é essencial para garantir a governabilidade.

Apesar do cenário eleitoral, Lula demonstrou confiança na vitória no segundo turno, marcado para 25 de outubro. O presidente participou da sabatina e respondeu a perguntas de jornalistas.

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