Le città italiane sono a rischio desertificazione. Gli esercizi commerciali locali e le piccole attività stanno lasciando spazio ai punti vendita delle multinazionali o all’acquisto online. Secondo la stima condotta dall’Ufficio Studi di Confcommercio in collaborazione con l’Istituto Tagliacarne, entro il 2026 i negozi sfitti sul territorio nazionale raggiungeranno quota 458.000.

La mappa che emerge dall’analisi dei dati condotta è quella di una crisi strutturale che colpisce in maniera disomogenea il Paese, con criticità profonde soprattutto nel piccolo commercio e nei servizi. E a pagare il prezzo più alto di questa trasformazione economica, si legge, sono il piccolo commercio non alimentare e il settore della ristorazione e dei bar.

I numeri del fenomeno

Le dimensioni del fenomeno sono importanti. La fotografia scattata dall’ufficio di Confcommercio segnala 460.000 locali commerciali sfitti, di cui uno su quattro nelle zone rurali. Il dato va di pari passo con la proprietà degli stessi locali: solo 1 imprenditore su 3 è proprietario dell’immobile.

La quota più bassa di proprietà del locale è stata registrata nel Lazio (31,5%), mentre la quota più alta è registrata in Basilicata con il 46,5%.

Basta camminare per le città per accorgersi di questo fenomeno sempre più ampio, dove a pagare sono soprattutto i piccoli commerci non alimentari (171 mila negozi chiusi) e il settore della ristorazione e dei bar, dove si stimano quasi 90.000 locali vuoti.

I picchi si registrano in:

• negozi tradizionali;
• abbigliamento;
• calzature;
• articoli per la casa;
• agenzie di viaggio;
• cura della persona (saloni di parrucchieri ed estetiste).

Dove chiudono più negozi?

Il fenomeno, come altri registrati in Italia, appare più profondo e complesso nel Mezzogiorno, dove raggiunge il 19,4% rispetto a un Nord-Est che registra l’incidenza più contenuta, pari al 13,8%. A giocare un ruolo cruciale nella tenuta del tessuto commerciale, secondo l’analisi, è il livello di urbanizzazione.

Nei piccoli comuni o nei comuni rurali o scarsamente popolati si tocca la punta massima del 18,7% di saracinesche abbassate, mentre nelle grandi città e nei centri urbani intermedi si registra la quota più bassa, intorno al 16%.

Desertificazione, quanto ci costa

A preoccupare non è però soltanto la quantità dei negozi chiusi, ma anche da quanto tempo questo fenomeno va avanti. Tra il 2012 e il 2023 la durata dell’inutilizzo di un locale commerciale è stata calcolata in 7,2 anni. Secondo l’Osservatorio del Mercato Immobiliare, il canone medio annuo stimato è di circa 16.000 euro a prezzi attuali.

Un negozio vuoto genera un guadagno mancato complessivo di 116.000 euro lungo l’intero periodo di sfitto. Questo si traduce, per il sistema economico italiano, in una perdita di 53 miliardi di euro complessivi, pari a circa 4,4 miliardi di euro all’anno (0,2% del Prodotto Interno Lordo nazionale).

Paolo Testa, responsabile del settore Urbanistica e Rigenerazione Urbana di Confcommercio, ha commentato:

Il negozio di vicinato sta attraversando una profonda trasformazione culturale e politica: non viene più considerato semplicemente come un’attività d’impresa, ma come una vera e propria infrastruttura civica indispensabile per la vita urbana.

Riqualificazione urbana: la strategia

Da qui nascono progetti come quello di Confcommercio che vuole riportare il valore sociale delle imprese di prossimità al centro dell’agenda delle istituzioni nazionali ed europee. Si chiama “Cities”, e sottolinea come un locale di vicinato garantisca un presidio, anche di sicurezza grazie alle sue vetrine accese, crei legami umani che alimentano la rete di welfare invisibile nei quartieri e contribuisca a mantenere lo spazio pubblico curato, vivo e vivibile.

Per Confcommercio è necessario intervenire sulle condizioni generali di vivibilità, sicurezza, attrattività e qualità dell’abitare per spingere i cittadini a tornare a vivere, frequentare e fare acquisti nei propri quartieri. Serve che ogni città si doti, si legge nel report, di un proprio Piano d’azione territoriale pensato per riaprire i locali sfitti e rivitalizzare i centri storici, restituendo energia ai quartieri periferici.

Per farlo funzionare servono risorse ai Comuni per riaprire i quartieri vuoti. Il Governo, chiede il presidente di Confcommercio, deve destinare adeguate risorse ai Comuni per realizzare i piani di sostegno alle economie di prossimità, con l’obiettivo di riaprire i locali vuoti e favorire nuove attività per ridare vita alle comunità.

«Il mio lavoro era orientato a provocare una reazione nel commensale: volevo sorprenderlo, spiazzarlo o anche solo farlo ridere», racconta Markus Stöckle, 39 anni, ex chef patron di Rosi, ristorante gastronomico a Zurigo. Per otto anni ha sperimentato la creatività – e i suoi limiti – proponendo agli ospiti «una cucina multisensoriale» in grado di trasformare le portate di un menu in esperienze da guardare, toccare, persino da ascoltare.

Nel Kalb im Huhn, vitello nel pollo, serviva ciò che a primo impatto assomigliava a un pollo arrosto, ma di quella ricetta conservava solo l’aspetto. Una volta disossato, veniva usato come involucro per una preparazione a base di vitello. Teatrale era la presentazione del suo cordon bleu: sotto la panatura croccante, Stöckle preparava una fonduta a base di Gruyère, Vacherin, vino bianco e sherry pensata per rimanere semiliquida e fuoriuscire, al taglio, in lunghissimi filamenti di formaggio. Tra le sue altre trovate, molto amato era lo Stamperl im Latex, shot nel palloncino, un piccolo palloncino di lattice riempito di schnaps (distillato) alle mandorle e di elio. Aspirandolo, il commensale si ritrovava a parlare con una voce acuta e deformata. Capitava di vedere arrivare al tavolo anche una Frosh, rana di gelatina, una pietanza base di brodo di funghi, porcini, cipolla, Madeira, Porto e brandy, realizzata a forma di piccolo anfibio e servita accompagnata da una lampada a raggi ultravioletti: all’ospite veniva chiesto di puntare la luce verso il piatto, per scoprire che la gelatina, normalmente quasi trasparente, diventava di un verde fluorescente.

Li ha chiamati mental palate cleansers, questi intermezzi gastronomici. «Come il sorbetto prima del dessert serve a ripulire la bocca, e a prepararla per la portata successiva, allo stesso modo gli ibridi multisensoriali interrompono la concentrazione del commensale sul cibo per riportarlo a mangiare, in seguito, con un’attenzione diversa», dice Stöckle. Un’intuizione che ha portato con sé anche nel ristorante che ha aperto a settembre nel centro di Zurigo e che ha il suo nome, o quasi. Si chiama Marküs, una storpiatura affettuosa, un’idea che è venuta alla sua socia (e moglie).

Il locale si trova in uno degli edifici storici della città: costruito nel 1260, ospitò il poeta tedesco Johann Wolfgang von Goethe durante il suo secondo viaggio in Svizzera. «Volevamo fare qualcosa di più essenziale. Che permettesse alle persone di rilassarsi, e a me e alla mia brigata di stare più tempo in sala e prenderci cura di loro», continua lo chef bavarese a proposito del recente cambio di rotta. «Proponiamo una cucina a base di prodotti svizzeri arricchita da tecniche, preparazioni e sapori mutuati dall’Asia e, in particolare, dal Giappone», spiega. La fermentazione è centrale nella sua proposta, la utilizza per intervenire su acidità, consistenze e profondità aromatica degli ingredienti.

Prima dell’apertura di Marküs, ha dedicato molto tempo alla sperimentazione, collaborando con l’Eidgenössische Technische Hochschule (Eth) di Zurigo, una delle principali università del Paese. Da quest’incontro sono nate diverse combinazioni che si possono gustare nel menu da dodici portate, tra cui gli tsukemono, un assortimento di sottaceti giapponesi come il ravanello con maionese allo zenzero, la pera con kimchi bianco e rosso e il cetriolo shibazuke. C’è poi il coregone del lago di Zurigo, affumicato con tè al gelsomino, servito con porro arrosto, niban dashi (brodo a base di alga kombu e katsuobushi) gelificato e panna fresca. Tra le portate che stanno riscuotendo maggiore successo c’è l’Älplermagronen, preparazione povera e sostanziosa, nata dalla combinazione di ingredienti facilmente disponibili in montagna come pasta, patate, formaggio, panna e cipolle. Stöckle l’ha modificato, sostituendogli due formati di pasta, patate di montagna, mela Boskoop, vellutata e salsa al tartufo e lamelle fresche di tartufo del Périgord.

«Fermentare, tostare, affumicare, concentrare, marinare significa intervenire sull’ingrediente per farne emergere il gusto», sottolinea Stöckle. Non è un caso che la guida Michelin, nel rapporto sui trend della ristorazione per il 2026, abbia segnalato il ricorso a queste tecniche per ottenere amaro, umami e profondità senza che il piatto ne sia appesantito.

Anche il vegetale rientra in questo cambio di prospettiva: da qui l’attenzione per indivia, radicchio, funghi. «Ci impegniamo per lavorare separatamente le diverse parti di un ingrediente per ottenere un sapore intenso, così come dovrebbe essere. Proviamo a mettere le persone nella condizione di digerire le pietanze nell’ordine in cui dovrebbero essere mangiate», continua. Ciò che accade nel piatto, e nel suo impiattamento, però non ha più niente a che vedere con la performance alla quale Stöckle ha abituato i suoi clienti: «A volte noi chef dimentichiamo che le persone vanno a cena fuori per ritagliarsi del tempo, e a quel punto c’è solo bisogno di qualcuno che le accompagni in questa avventura».

Un ristorante ha un dovere nei confronti della città che lo ospita, del quartiere in cui si trova, delle persone che pagano per passarci del tempo, ed ecco la scelta di «non sovraccaricare i loro sensi». Eppure la durata del suo menu d’esordio, il costo di 266 franchi svizzeri (circa 284 euro), l’edificio storico che fa da sfondo alla cena non sembrano suggerire immediatamente un cambio di prospettiva. Alla fine Marküs non è una brasserie nel senso tradizionale del termine, e Stöckle non sta rinunciando alla costruzione di un’esperienza gastronomica. Invece si sta chiedendo se ci siano altri modi per viverla. In questi giorni, a New York, lo chef svizzero Daniel Humm – dopo quindici anni alla guida del tristellato Eleven Madison Park – ha aperto Humm (di nuovo, un locale che porta il nome del suo chef), ristorante à la carte che lui stesso ha definito più casual e pensato per essere frequentato spesso grazie alla proposta incentrata sulla condivisione dei piatti. Non è detto che sia questa la nuova direzione dei fine dining, ma è abbastanza diffusa da suggerire che ci sia una domanda che sta cambiando. In definitiva, varrebbe la pena chiedersi perché continuiamo ad assecondare i continui mutamenti della ristorazione, sedendoci ancora una volta a tavola.

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Com’era andare al ristorante prima dei social? Ve lo ricordate? Spesso, prima di entrare non si sapeva quasi niente. Si conosceva l’indirizzo, forse il nome dello chef, magari il parere di qualcuno che ci era stato. Si telefonava per prenotare e, se dall’altra parte rispondevano che non c’era posto, si provava un’altra sera. Il menu lo si scopriva al momento dell’ordinazione. Un piatto poteva piacere moltissimo e restare senza fotografia: se ne parlava il giorno dopo, cercando parole abbastanza precise per raccontarlo. Quella ristorazione e quel momento storico non erano necessariamente migliori. Le guide e i critici avevano un potere enorme e il passaparola correva soprattutto dentro cerchie sociali già formate. Trovare un piccolo locale fuori dai percorsi conosciuti poteva essere difficile quanto farsi trovare, per chi lo gestiva. Ma la cena conservava una quota di incertezza, si poteva ordinare male e rovinarsi la serata, o si poteva incontrare per caso un posto in cui tornare per anni.

Adesso, spesso, si arriva con un’idea già chiara in testa. Si è visto l’interno in un video, si conosce il piatto che «bisogna» prendere, si sa da quale lato del tavolo cade la luce migliore. Il menu continua a essere una scelta, ma è preceduto dalle scelte di centinaia di sconosciuti. È cambiato anche il racconto del cibo: Eater London ha osservato⁠ come, alla fotografia impeccabile di Instagram, si siano affiancate immagini volutamente più spontanee e disordinate. Anche la spontaneità, ormai, ha una sua estetica e pare che quella attuale sia fatta di tavole scomposte, più che di pulizia e ordine. Proprio come se volessimo cristallizzare ancora di più l’esperienza, più che il piatto in sé. La versione fotografica della sensazione, più che quella di reportage della descrizione.

Per i ristoratori i social sono diventati una parte del lavoro, e mostrare i piatti, raccontare chi li prepara, seguire i commenti, è ormai parte del gioco, proprio come il servizio. In un reportage del ⁠Guardian⁠, Fallow, a Londra, appare come il caso estremo di questa trasformazione: un ristorante capace di produrre contenuti con una squadra dedicata e di raggiungere un pubblico enorme attraverso i propri canali. Per un locale indipendente, la stessa visibilità può essere una possibilità concreta, anche se richiede competenze e ore che un tempo si dedicavano ad altro.

La velocità, però, ha un costo. Un video può riempire una sala in poche ore e creare aspettative che la cucina non ha scelto. Il Guardian⁠ ha raccontato⁠ come le code nate online possano aiutare un’attività e, insieme, mettere sotto pressione personale e servizio. Il cliente aspetta ciò che ha visto sullo schermo; se il piatto reale non coincide con quel ricordo anticipato, la delusione comincia prima dell’assaggio.

Sarebbe troppo semplice attribuire ogni tavolo pieno a un algoritmo. Il Financial Times⁠ ha esaminato le prenotazioni⁠ di cinque ristoranti britannici: per alcuni hanno pesato i video, per altri le recensioni sui giornali o un riconoscimento Michelin. In fondo, il passaparola non è scomparso, ma viaggia attraverso più persone e più mezzi, con una rapidità che può rendere famoso un locale prima che abbia trovato la sua giusta misura e il suo equilibrio, fatto di mille aspetti che in fase di progettazione non si riescono a percepire tutti insieme.

A cambiare è anche il lavoro di chi racconta la ristorazione. Un tempo la critica arrivava dopo la visita e si assumeva il compito di descrivere un’esperienza che il lettore non poteva ancora vedere. Oggi le immagini circolano subito, insieme a inviti, pasti offerti e collaborazioni la cui natura non è sempre evidente. Sempre il ⁠Guardian⁠ ricostruisce come si sia formato questo rapporto tra ristoranti, uffici stampa e creatori di contenuti: è una ragione in più per chiedere a chi consiglia un posto come ci sia arrivato e chi abbia pagato il conto.

Forse la nostalgia riguarda soprattutto il tempo della cena. Quando si poteva entrare senza aver studiato la sala, ascoltare chi serviva per capire cosa ordinare, lasciare che un piatto fosse semplicemente buono senza doverlo trasformare in una prova visibile. Quel tempo è ancora possibile e comincia quando si intercetta un ristorante per caso, arriva il menu e si accetta di non sapere già come andrà a finire.

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A volte ritornano. Sicuramente la ristorazione non è il campo principale colpito dalla fuga di cervelli (e di braccia), anche se da sempre per chi vuole fare il cuoco con ambizione una puntata in Francia è doverosa. Un’altra meta ambita, ma meno semplice da praticare, sono gli Stati Uniti, dove però devi trovare una struttura che sponsorizzi il visto lavorativo. Ma a New York non sono pochi i giovani italiani che lavorano nell’alta ristorazione: due sous chef di Eleven Madison Park sono ragazzi italiani, Stefano Casale e Mattia Rancati. È italiano anche Alberto Marcolongo che è stato a lungo executive chef del ristorante di Ducasse, prima di scegliere una strada autonoma.

Alessandro Cornali, ventinove anni, è quello che è ritornato, ha lasciato la cucina di Blue Hill at Stone Barns, due stelle Michelin più stella verde nella Hudson Valley, un posto magico in un reservoir della famiglia Rockefeller dove prima di cucinare coltivano e allevano, per un chilometro veramente zero. «Sapevo bene cosa era Blue Hill, ma la realtà è stata superiore alle aspettative», racconta Alessandro. «Avevo il desiderio di uscire dalla città, in fondo sono un ragazzo di campagna, vengo dalla Val Brembana, e quindi la vicinanza con la terra per me è importante. Blue Hill è costantemente alla ricerca di figure professionali da inserire nella brigata, quando hanno visto il mio curriculum si sono occupati di tutti i permessi per farmi arrivare e mi hanno subito inserito nel gruppo dei sous chef dove sono rimasto fino alla fine. Nei ristoranti di questo livello c’è un executive chef, Dan Barber, quattro chef e una schiera di sous chef, ma io ho lavorato a stretto contatto con Dan Barber. Comunque dopo un anno e mezzo, imparato bene l’inglese, mi è venuto il desiderio di tornare: l’Argine a Vencò mi è sembrato un posto che potesse rispecchiare le mie ambizioni, così ho scritto ad Antonia Klugmann».

«Sicuramente, prima ancora di conoscerlo di persona, mi ha colpito il suo curriculum, assolutamente di sostanza», racconta Antonia Klugmann. «In ogni realtà di qualità in cui aveva lavorato era rimasto per un periodo significativo e le esperienze che aveva maturato erano state al fianco di persone che stimo moltissimo. Questo mi ha fatto pensare che avesse costruito un percorso professionale solido e coerente».

Alessandro Cornali viene da una famiglia di ristoratori, il Ristorante Collina di Almenno in provincia di Bergamo è stato aperto dalla nonna Lidia, lei poi ha passato la mano al papà Mario che gli ha dato un’impronta fine dining. Alessandro ha frequentato l’istituto alberghiero di Nembro, non lontano da casa, ma un giorno, a diciassette anni, nel ristorante del papà ha trovato il libro “Ingredienti” di Massimiliano Alajmo e questo lo ha folgorato, facendogli capire quale era la sua strada. Così una volta finito l’alberghiero è stato prima al Mudec da Enrico Bartolini, che aveva ancora solo due stelle Michelin, e poi per due anni è riuscito a lavorare per Massimiliano Alajmo, a Le Calandre: «Considero Massimiliano una delle persone più importanti nella mia formazione. Il suo modo di stare in cucina, di toccare il cibo è unico, ispirante. Dopo tanti anni sono ancora molto legato a lui». Dopo l’esperienza di Alajmo e prima di Blue Hill ci sono stati tre anni da Alléno a Parigi. Insomma è facile capire perché il curriculum abbia colpito Antonia Klugmann.

«Guardando il percorso che mi ha portato prima a Parigi e poi a New York è facile pensare che io sia attratto dalle località importanti, con la bella vita» continua Alessandro, «ma la realtà è diversa, sono andato scegliendo il ristorante per quello che offriva, la stessa spinta che mi ha portato all’Argine a Vencò. Certo, all’estero ci sono riconoscimenti economici importanti, ma anche un costo della vita differente. Comunque l’aspetto economico non è mai stato prioritario nelle mie scelte, è vero però che negli Stati Uniti la ristorazione è industria: in Italia c’è meno imprenditorialità, sull’onda della leggendaria ristorazione “di famiglia”, anche se poi a ben guardare le attività economicamente più vincenti, Cerea e Alajmo, sono imprese che sono nate e cresciute come famigliari. Anche qui all’Argine ci sono due sorelle, Antonia e Vittoria, ma non vengono da un’esperienza famigliare. La realtà di questo posto mi interessava moltissimo, la cucina di Antonia è originale, il luogo rispecchia le mie passioni, è una zona con grandi vini».

«Alessandro ha portato a Vencò una grande serietà e, soprattutto, una profonda comprensione dei meccanismi e delle dinamiche proprie di un’azienda famigliare», ha detto a Linkiesta Gastronomika Antonia Klugmann. «Nonostante negli ultimi dieci anni le sue esperienze lavorative si fossero svolte principalmente in strutture di grandi dimensioni, ha saputo adattare la sua professionalità a una realtà come la nostra. Trovo che questa capacità sia sintomo di grande intelligenza professionale. A questo ha aggiunto una grande umiltà e una notevole capacità di ascolto, qualità che considero fondamentali per lavorare all’interno di una squadra e per contribuire realmente all’evoluzione di una cucina».

«Sono consapevole dell’esperienza che ho maturato, ma sono anche consapevole di ciò di cui lo chef ha bisogno da parte mia», sottolinea Alessandro, «su questo ci siamo trovati subito con Antonia e, piano piano, ho iniziato a dare il contributo che era nelle mie corde in funzione di questa cucina. Sentivo l’esigenza di essere il braccio destro di una personalità molto forte, in più qui c’è una splendida relazione umana».

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