Em 2024, RAYE conquistou seis BRIT Awards numa única noite, um feito que nenhum artista tinha alcançado até então, e poucos dos que a aplaudiam terão recordado que, durante anos, essa mesma artista não conseguiu que a sua editora a deixasse lançar o seu próprio álbum.
Tinha tudo aquilo que a indústria musical parecia exigir de uma artista promissora, desde talento, reconhecimento, colaborações com grandes nomes até milhões de reproduções, mas faltava-lhe precisamente aquilo que nenhum desses atributos parecia capaz de lhe garantir.
Em 2021, ao fim de sete anos ligada à Polydor, tornou pública a frustração de ver a sua carreira condicionada por decisões que não controlava e acabou por abandonar a editora para seguir um percurso independente.
O primeiro álbum que daí resultou, My 21st Century Blues, chegou à shortlist do Mercury Prize em 2023 sem o conquistar, e foi preciso esperar pela passada quinta-feira para que o prémio lhe fosse finalmente atribuído por This Music May Contain Hope, um álbum que dificilmente se deixa encaixar numa fórmula comercial convencional e que exibe o maximalismo de quem sabe exatamente o que cada momento pede, sem nunca perder a harmonia do conjunto.
Bem sei que é tentador ler esta história como mais um triunfo da liberdade criativa sobre a rigidez das grandes organizações, mas gosto de acreditar que ela nos pode dar espaço para uma reflexão bem mais desconfortável para quem gere empresas e marcas: o que acontece quando os mecanismos que criámos para melhorar a qualidade das decisões começam, sem que ninguém dê por isso, a limitar a qualidade das possibilidades?
Porque este não é, na verdade, um artigo sobre a RAYE, mas sobre todas as organizações que, com as melhores intenções, deixaram de conseguir ver aquilo que tinham à frente.
É certo que, como qualquer grupo, as organizações precisam de processos, da disciplina e da previsibilidade que eles trazem e de critérios que lhes permitam gerir recursos que são, inevitavelmente, escassos, e seria ingénuo defender que qualquer convicção criativa deve prevalecer sobre a análise ou que a intuição constitui, por si só, uma estratégia. No entanto, o problema começa no momento em que deixamos de usar os processos para avaliar ideias e passamos a usá-los para decidir que ideias têm “direito” a existir.
Na gestão de marcas, esta fronteira é particularmente difícil de identificar. Uma proposta criativa atravessa, quase sempre, sucessivos níveis de validação, em cada um dos quais é confrontada com os resultados anteriores, com os códigos da categoria, com as expectativas dos consumidores, com os objetivos comerciais e, não raras vezes, com o gosto de cada interveniente na cadeia de aprovação.
Cada uma destas intervenções pode ser, isoladamente, razoável, e ainda assim o seu efeito acumulado é o de empurrar a ideia, ronda após ronda, para um lugar progressivamente mais seguro, mais familiar e menos capaz de produzir qualquer efeito significativo, até que, no fim do processo, o que sobrevive já não é a melhor ideia, mas aquela a que ninguém se opõe.
E isto acontece não porque alguém tenha decidido eliminar a diferenciação, mas porque ninguém quis assumir o risco de a preservar, o que revela uma assimetria curiosa na forma como as organizações avaliam as suas decisões. O custo de uma campanha que falha é fácil de identificar, porque tem orçamento, tem responsáveis e tem resultados que se podem medir e apresentar numa reunião, ao passo que o custo de uma ideia que nunca chegou a existir dificilmente aparece em discussão, já que ninguém sabe quanto poderia ter gerado, que atenção teria conquistado ou que valor poderia ter acrescentado à marca.
E, assim, tendemos a tratar o risco da ação como um problema de gestão e o risco da inação como uma simples condição natural do negócio.
O que acontece é que esta assimetria favorece, quase inevitavelmente, a continuidade. Como?
Quanto maior for a pressão para justificar cada decisão com evidência prévia, maior será a probabilidade de privilegiarmos aquilo que se aproxima do que já foi feito, até porque a evidência disponível descreve sobretudo o que já conhecemos e, sendo indispensável para reduzir a incerteza, é insuficiente para nos dizer o que ainda podemos criar ou que resultados podemos, numa próxima vez, alcançar e ambicionar.
É precisamente aqui que a história de RAYE ganha relevância estratégica, e convém, por isso, não fazer da Polydor a vilã fácil deste enredo, apesar de nos ter privado demasiados anos do que de melhor se está a fazer na música.
Ainda assim, é bem provável que cada decisão que adiou aquele álbum tenha sido perfeitamente racional à luz dos incentivos da editora, que tinha um portefólio para gerir, metas para cumprir e um sistema em que o risco de apostar num disco recai sobre quem o aprova, enquanto o custo de não o lançar não recai sobre ninguém.
O problema, portanto, não foi falta de visão de alguém em particular, mas um modelo desenhado para não precisar dela, e algo muito semelhante acontece quando uma empresa confunde os limites do seu modelo de gestão com os limites do potencial da sua marca.
O mesmo ocorre na gestão estratégia de uma marca que pode ter um posicionamento perfeitamente definido, indicadores de desempenho sólidos e processos de aprovação rigorosos sem que nada disso garanta que está a construir uma vantagem competitiva sustentável, porque pode estar apenas a tornar-se extraordinariamente eficiente a reproduzir aquilo que já sabe fazer.
E a eficiência, quando aplicada à repetição, não é necessariamente sinónimo de progresso.
Importa, por isso, distinguir consistência de conformidade, sabendo que a primeira protege, no essencial, a identidade de uma marca, enquanto a segunda pode, aos poucos, impedir a sua evolução.
Uma decisão que desafia a linguagem habitual, os códigos da categoria ou as expectativas internas não é forçosamente uma ameaça ao posicionamento, e pode até revelar-se exatamente aquilo de que o posicionamento precisa para continuar relevante.
Naturalmente, a liberdade criativa não é garantia de sucesso, e por cada história como a de RAYE haverá muitas outras em que a independência não trouxe reconhecimento comercial nem crítico.
Aliás, avaliar uma decisão apenas pelo seu resultado seria cometer o mesmo erro que aqui procuramos questionar, transformando aquilo que aconteceu na prova de que só poderia ter acontecido assim. O próprio percurso de RAYE o consegue demonstrar, já que o álbum que não venceu em 2023 não valia menos por isso, e o valor do seu trabalho estava lá muito antes de alguém o decidir premiar.
A verdadeira questão, portanto, não é saber se as organizações devem correr mais riscos, mas perceber se estão a correr os riscos certos e, sobretudo, se são capazes de reconhecer aqueles que vale a pena assumir.
E isto é gerir. Implica riscos, implica análise para os mitigar e a coragem de os assumir. E talvez isso obrigue a repensar o papel de quem lidera marcas, que não se pode limitar a aprovar, corrigir e otimizar propostas, mas deve antes criar as condições para que as ideias com potencial sobrevivam ao desconforto inicial que inevitavelmente provocam, sabendo distinguir o momento de pedir mais evidência daquele em que é preciso reconhecer que a ausência de precedentes é, justamente, o que torna uma proposta interessante. Porque a estratégia não consiste apenas em escolher o que fazer, mas também em decidir que possibilidades estamos dispostos a não eliminar.
A indústria musical acabou por reconhecer em RAYE uma ambição artística que, durante anos, não encontrou espaço no modelo em que estava inserida, e a sua história não demonstra que a estrutura seja inimiga da criatividade mas recorda-nos, isso sim, algo mais importante, que é o facto de nenhuma estrutura se dever tornar incapaz de reconhecer valor fora das suas próprias regras.
Talvez o maior risco para uma marca não seja, afinal, aprovar uma ideia que falha, mas construir uma organização tão competente a evitar o erro que, à força de procurar o consenso, deixou de ser capaz de fazer algo verdadeiramente diferente.
Login
