A José Maria da Fonseca renovou a identidade visual da gama de vinhos sem álcool 0%riginal e alargou a oferta com o lançamento de um espumante branco. A nova imagem surge seis anos depois da entrada da marca no mercado e procura reforçar o posicionamento junto de consumidores adultos mais jovens e a presença no canal Horeca.

“Este rebranding visa afirmar o 0%riginal através de um código visual de vinho moderno, reforçar a proximidade com um público adulto mais jovem, para quem a moderação e a estética contam na decisão de compra, e consolidar a presença no canal Horeca”, explica António Soares Franco, head of marketing da José Maria da Fonseca, citado em comunicado.

A renovação traduz uma mudança na abordagem à categoria: em vez de privilegiar a explicação das características dos produtos, a marca aposta agora numa identidade visual mais orientada para a construção de marca e para o reconhecimento no momento da compra.

O reposicionamento procura também alargar o público-alvo. A 0%riginal dirige-se não apenas a quem não consome álcool, mas também a consumidores de vinho que, em determinadas ocasiões, optam por não beber, sem prescindir da experiência à mesa.

A José Maria da Fonseca enquadra esta renovação na chamada “geração 2.0” da gama, que associa à experiência acumulada em mais de duas décadas de investigação na área da desalcoolização, com equipamento próprio e parcerias com universidades do setor.

Em 2024, RAYE conquistou seis BRIT Awards numa única noite, um feito que nenhum artista tinha alcançado até então, e poucos dos que a aplaudiam terão recordado que, durante anos, essa mesma artista não conseguiu que a sua editora a deixasse lançar o seu próprio álbum.

Tinha tudo aquilo que a indústria musical parecia exigir de uma artista promissora, desde talento, reconhecimento, colaborações com grandes nomes até milhões de reproduções, mas faltava-lhe precisamente aquilo que nenhum desses atributos parecia capaz de lhe garantir.

Em 2021, ao fim de sete anos ligada à Polydor, tornou pública a frustração de ver a sua carreira condicionada por decisões que não controlava e acabou por abandonar a editora para seguir um percurso independente.

O primeiro álbum que daí resultou, My 21st Century Blues, chegou à shortlist do Mercury Prize em 2023 sem o conquistar, e foi preciso esperar pela passada quinta-feira para que o prémio lhe fosse finalmente atribuído por This Music May Contain Hope, um álbum que dificilmente se deixa encaixar numa fórmula comercial convencional e que exibe o maximalismo de quem sabe exatamente o que cada momento pede, sem nunca perder a harmonia do conjunto.

Bem sei que é tentador ler esta história como mais um triunfo da liberdade criativa sobre a rigidez das grandes organizações, mas gosto de acreditar que ela nos pode dar espaço para uma reflexão bem mais desconfortável para quem gere empresas e marcas: o que acontece quando os mecanismos que criámos para melhorar a qualidade das decisões começam, sem que ninguém dê por isso, a limitar a qualidade das possibilidades?

Porque este não é, na verdade, um artigo sobre a RAYE, mas sobre todas as organizações que, com as melhores intenções, deixaram de conseguir ver aquilo que tinham à frente.

É certo que, como qualquer grupo, as organizações precisam de processos, da disciplina e da previsibilidade que eles trazem e de critérios que lhes permitam gerir recursos que são, inevitavelmente, escassos, e seria ingénuo defender que qualquer convicção criativa deve prevalecer sobre a análise ou que a intuição constitui, por si só, uma estratégia. No entanto, o problema começa no momento em que deixamos de usar os processos para avaliar ideias e passamos a usá-los para decidir que ideias têm “direito” a existir.

Na gestão de marcas, esta fronteira é particularmente difícil de identificar. Uma proposta criativa atravessa, quase sempre, sucessivos níveis de validação, em cada um dos quais é confrontada com os resultados anteriores, com os códigos da categoria, com as expectativas dos consumidores, com os objetivos comerciais e, não raras vezes, com o gosto de cada interveniente na cadeia de aprovação.

Cada uma destas intervenções pode ser, isoladamente, razoável, e ainda assim o seu efeito acumulado é o de empurrar a ideia, ronda após ronda, para um lugar progressivamente mais seguro, mais familiar e menos capaz de produzir qualquer efeito significativo, até que, no fim do processo, o que sobrevive já não é a melhor ideia, mas aquela a que ninguém se opõe.

E isto acontece não porque alguém tenha decidido eliminar a diferenciação, mas porque ninguém quis assumir o risco de a preservar, o que revela uma assimetria curiosa na forma como as organizações avaliam as suas decisões. O custo de uma campanha que falha é fácil de identificar, porque tem orçamento, tem responsáveis e tem resultados que se podem medir e apresentar numa reunião, ao passo que o custo de uma ideia que nunca chegou a existir dificilmente aparece em discussão, já que ninguém sabe quanto poderia ter gerado, que atenção teria conquistado ou que valor poderia ter acrescentado à marca.

E, assim, tendemos a tratar o risco da ação como um problema de gestão e o risco da inação como uma simples condição natural do negócio.

O que acontece é que esta assimetria favorece, quase inevitavelmente, a continuidade. Como?

Quanto maior for a pressão para justificar cada decisão com evidência prévia, maior será a probabilidade de privilegiarmos aquilo que se aproxima do que já foi feito, até porque a evidência disponível descreve sobretudo o que já conhecemos e, sendo indispensável para reduzir a incerteza, é insuficiente para nos dizer o que ainda podemos criar ou que resultados podemos, numa próxima vez, alcançar e ambicionar.

É precisamente aqui que a história de RAYE ganha relevância estratégica, e convém, por isso, não fazer da Polydor a vilã fácil deste enredo, apesar de nos ter privado demasiados anos do que de melhor se está a fazer na música.

Ainda assim, é bem provável que cada decisão que adiou aquele álbum tenha sido perfeitamente racional à luz dos incentivos da editora, que tinha um portefólio para gerir, metas para cumprir e um sistema em que o risco de apostar num disco recai sobre quem o aprova, enquanto o custo de não o lançar não recai sobre ninguém.

O problema, portanto, não foi falta de visão de alguém em particular, mas um modelo desenhado para não precisar dela, e algo muito semelhante acontece quando uma empresa confunde os limites do seu modelo de gestão com os limites do potencial da sua marca.

O mesmo ocorre na gestão estratégia de uma marca que pode ter um posicionamento perfeitamente definido, indicadores de desempenho sólidos e processos de aprovação rigorosos sem que nada disso garanta que está a construir uma vantagem competitiva sustentável, porque pode estar apenas a tornar-se extraordinariamente eficiente a reproduzir aquilo que já sabe fazer.

E a eficiência, quando aplicada à repetição, não é necessariamente sinónimo de progresso.

Importa, por isso, distinguir consistência de conformidade, sabendo que a primeira protege, no essencial, a identidade de uma marca, enquanto a segunda pode, aos poucos, impedir a sua evolução.

Uma decisão que desafia a linguagem habitual, os códigos da categoria ou as expectativas internas não é forçosamente uma ameaça ao posicionamento, e pode até revelar-se exatamente aquilo de que o posicionamento precisa para continuar relevante.

Naturalmente, a liberdade criativa não é garantia de sucesso, e por cada história como a de RAYE haverá muitas outras em que a independência não trouxe reconhecimento comercial nem crítico.

Aliás, avaliar uma decisão apenas pelo seu resultado seria cometer o mesmo erro que aqui procuramos questionar, transformando aquilo que aconteceu na prova de que só poderia ter acontecido assim. O próprio percurso de RAYE o consegue demonstrar, já que o álbum que não venceu em 2023 não valia menos por isso, e o valor do seu trabalho estava lá muito antes de alguém o decidir premiar.

A verdadeira questão, portanto, não é saber se as organizações devem correr mais riscos, mas perceber se estão a correr os riscos certos e, sobretudo, se são capazes de reconhecer aqueles que vale a pena assumir.

E isto é gerir. Implica riscos, implica análise para os mitigar e a coragem de os assumir. E talvez isso obrigue a repensar o papel de quem lidera marcas, que não se pode limitar a aprovar, corrigir e otimizar propostas, mas deve antes criar as condições para que as ideias com potencial sobrevivam ao desconforto inicial que inevitavelmente provocam, sabendo distinguir o momento de pedir mais evidência daquele em que é preciso reconhecer que a ausência de precedentes é, justamente, o que torna uma proposta interessante. Porque a estratégia não consiste apenas em escolher o que fazer, mas também em decidir que possibilidades estamos dispostos a não eliminar.

A indústria musical acabou por reconhecer em RAYE uma ambição artística que, durante anos, não encontrou espaço no modelo em que estava inserida, e a sua história não demonstra que a estrutura seja inimiga da criatividade mas recorda-nos, isso sim, algo mais importante, que é o facto de nenhuma estrutura se dever tornar incapaz de reconhecer valor fora das suas próprias regras.

Talvez o maior risco para uma marca não seja, afinal, aprovar uma ideia que falha, mas construir uma organização tão competente a evitar o erro que, à força de procurar o consenso, deixou de ser capaz de fazer algo verdadeiramente diferente.

Portugal ocupa a 21ª posição na avaliação de imagem e reputação entre os 30 países auditados pela consultora OnStrategy. Com uma avaliação global moderada, o país obteve 61,7 pontos. Nos primeiros lugares do ranking estão os EUA, China, Japão e Reino Unido. Este estudo foi desenvolvido de forma contínua com um trabalho de campo implementado durante o primeiro semestre de 2026 em 30 países e inquiriu mais de 140 mil pessoas.

Focando na marca Portugal, a imagem e reputação externa teve uma maior pontuação (62,6) que a interna (60,9). Apesar de a avaliação melhorar de um ano para o outro entre todos os públicos alvo, os “principais embaixadores” são os turistas e líderes empresariais (nacionais e internacionais) e os “potenciais detratores” são os cidadãos e emigrantes.

O único atributo que atinge o nível de excelência (mais de 80 pontos) em ambos os públicos é “Beleza, Valores, Cultura e Tradições”, com 89,8 no público interno e 82,6 no público externo. No público interno, a “Notoriedade e Familiaridade” ultrapassa esse atributo, com 100 pontos.

Para o público externo os atributos mais vulneráveis (inferior a 55,0 pontos) na construção da imagem e reputação continuam a ser a “Exposição e Comunicação Internacional” e “Relevância Internacional”. Já para o público interno, surgem nas piores posições os indicadores “Ambiente Político” e “Proteção e Cuidados de Saúde”.

Numa perspetiva regional, Lisboa, Porto, Faro e Madeira recolhem o consenso para os públicos interno e externo sobre o papel de serem embaixadores da Imagem e Reputação de Portugal.

Ao nível dos setores de atividade, o “Turismo e Viagens” e a “Alimentação e Bebidas” ajudam a construir a marca a nível interno. A nível externo, destaca-se o “Turismo e Viagens”. Em contrapartida, “Moda e Acessórios” e “Joalharia” são os que reúnem menor pontuação interna e “Produtos Industriais” e “Beleza e Cosmética” a nível externo.

Foram também avaliadas as 500 marcas portuguesas com notoriedade internacional. A nível interno destacam-se com nível de excelência a Delta e a Vista Alegre. Ao nível externo, Cristiano Ronaldo e Lisboa são os destaques.

O estudo aponta ainda que o valor financeiro da marca Portugal é de 257,1 mil milhões de euros, representando 83,3% do PIB de 2025 (308,5 mil milhões de euros). Enquanto o PIB cresceu 6% em termos nominais de 2024 para 2025, o valor financeiro da marca Portugal cresceu apenas 0,8%.

O estudo envolveu 30 países, nomeadamente, Portugal, Alemanha, França, Itália, Espanha, Polónia, Países Baixos, Grécia, Bélgica, Suécia, Áustria, Noruega, Dinamarca, Reino Unido, Suiça, China, India, EUA, Canadá, Brasil, México, Argentina, Japão, África do Sul, Marrocos, Angola, Moçambique, Arábia Saudita, Emirados Árabes e Rússia.

O lançamento do Tesla Roadster terá gerado um valor de media conquistada (earned media value –EMV) estimado em 1,17 mil milhões de dólares (cerca de mil milhões de euros) nos cinco dias seguintes à apresentação, realizada a 15 de outubro, no Texas, nos Estados Unidos.

A estimativa consta de um estudo da consultora de inovação Instinct, que aponta para um intervalo entre mil milhões e 1,4 mil milhões de dólares.

De acordo com a análise, a apresentação do desportivo da marca de Elon Musk terá originado cerca de cinco mil milhões de visualizações de vídeo, 14 mil milhões de impressões nas redes sociais e aproximadamente 200 milhões de interações. O estudo estima ainda cerca de 14.700 presenças em emissões televisivas e 36 mil artigos publicados.

O impacto mediático foi particularmente expressivo nos Estados Unidos, responsáveis por cerca de 42% do valor de media estimado, seguindo-se a Europa e o resto do mundo, ambos com 22%, e a China, com 14%.

O valor de media conquistada corresponde a uma estimativa do investimento publicitário que seria necessário para obter uma exposição equivalente.

Antes de aplicar ponderações relacionadas com a credibilidade editorial e o envolvimento nas redes sociais, a Instinct calcula esse valor em 776 milhões de dólares.

A consultora ressalva, contudo, que estes números constituem ordens de grandeza baseadas em contagens públicas de visualizações e em extrapolações de custos publicitários por canal, não correspondendo a medições auditadas de audiências.

Notoriedade não significa vendas

Apesar da dimensão do impacto mediático, o estudo identifica uma dissociação entre a notoriedade gerada pelo Roadster e a intenção de compra dos modelos de maior volume da Tesla, nomeadamente o Model 3 e o Model Y.

A conclusão resulta de um painel qualitativo simulado por inteligência artificial, que procurou analisar as motivações e as barreiras à compra de veículos elétricos em diferentes mercados.

Segundo a Instinct, a apresentação reforça a associação da Tesla à inovação tecnológica, à engenharia e à visão de futuro, mas não constitui, por si só, um argumento decisivo para quem está a ponderar comprar um automóvel.

Entre os fatores considerados determinantes na decisão de compra estão a garantia e a saúde da bateria, a disponibilidade de peças, os tempos de reparação, a cobertura da rede de assistência, a volatilidade dos preços, a depreciação e o custo total de utilização.

A aceleração e o espetáculo proporcionados pelo Roadster são classificados como irrelevantes para a decisão de compra dos modelos de volume.

O estudo conclui também que o lançamento não terá alterado o valor residual dos Tesla usados. A valorização dos Model 3 e Model Y usados é atribuída a uma tendência estrutural, e não ao efeito mediático do Roadster.

O efeito varia consoante o mercado

A duração do entusiasmo gerado pela apresentação também depende, segundo a análise, do contexto concorrencial de cada mercado.

Nos Estados Unidos e na China, onde a Tesla enfrenta concorrentes como a Rivian e a Lucid, no primeiro caso, e a BYD e a Xiaomi, no segundo, o efeito de novidade tende a esgotar-se rapidamente. Na China, o estudo aponta para uma duração do entusiasmo de cerca de 72 horas.

Em mercados mais aspiracionais, como a Índia e o México, a associação da Tesla à inovação e ao estatuto poderá prolongar-se durante meses, beneficiando a notoriedade da marca. Ainda assim, esse efeito não elimina as barreiras práticas à compra, como o preço, a assistência e a incerteza quanto ao valor de revenda.

Para a Instinct, o desafio da Tesla passa, assim, por transformar a atenção gerada pelo lançamento em confiança na capacidade de execução da empresa. O estudo recomenda separar a comunicação do Roadster da comunicação dos modelos de volume e dar maior visibilidade à assistência, à disponibilidade de peças e às garantias.

O calendário de produção é outro dos fatores a acompanhar. A produção do Roadster está prevista para 2028, nove anos depois do primeiro anúncio, em 2017. Segundo a análise, cada avanço ou atraso na concretização do projeto poderá influenciar a reputação da marca e prolongar o escrutínio mediático.

O estudo foi realizado pela Instinct com base em dados públicos de media e mercado, recolhidos entre 15 e 20 de outubro, e num painel simulado por inteligência artificial, com entrevistas individuais e um grupo de discussão virtual. A consultora, fundada em Lisboa em 2012, indica que a investigação foi gerada com apoio de plataformas de inteligência artificial e revista pela sua equipa.

A McDonald’s vai deixar de patrocinar o Mundial de Futebol da FIFA após 32 anos, com a marca a querer apostar mais na sua própria propriedade intelectual, avança a AdWeek. O fim da relação, iniciada em 1994, não está relacionado com as recentes controvérsias à volta do presidente da FIFA Gianni Infantino, de acordo com a empresa.

A campanha da McDonald’s para o Mundial de Futebol de 2026 “deu um impulso ao negócio e gerou um excelente entusiasmo pelo sistema, mas ficou aquém das expectativas”, disse em agosto o chief financial officer da McDonald’s, Ian Borden, durante a apresentação dos resultados do segundo trimestre de 2026. Nos EUA, o crescimento das vendas comparáveis no segundo trimestre foi de 0,8% contra o crescimento de 2,5% do mesmo período no ano passado.

“Durante mais de 30 anos, a McDonald’s e a FIFA uniram adeptos em torno de um dos maiores momentos culturais do mundo, e estamos orgulhosos das memórias e experiências que criámos com os adeptos e comunidades a nível global ao longo desse tempo”, afirmou Morgan Flatley, global chief marketing officer e head of new business ventures da McDonald’s, num comunicado partilhado com os media internacionais especializados.

“Olhando para o futuro, o desporto e a cultura continuarão a ser formas importantes de nos ligarmos aos nossos adeptos, à medida que apuramos o nosso foco na criação de experiências McDonald’s distintivas que aprofundem essas ligações durante todo o ano”, acrescentou. Um porta-voz da FIFA confirmou que a parceria termina no final deste ano.

A McDonald’s pretende continuar a investir no desporto, incluindo no evento anual de basquetebol do secundário McDonald’s All-American Games e na liga de futebol francesa Ligue 1 McDonald’s.

Além disso, a marca vai apostar mais na sua própria propriedade intelectual e criar campanhas “concebidas para serem impulsionadas pelos fãs”, de acordo com a informação partilhada por Morgan Flatley, no dia do investidor da empresa, a 23 de setembro. A McDonald’s está a caminhar para um “calendário de marketing mais simplificado, com menos ideias, mas de maior dimensão”, e as suas “campanhas serão construídas com base na coleção de propriedade intelectual icónica da McDonald’s, e não na de terceiros”, explicou.

Recorde-se que, para o Mundial de Futebol de 2026, a McDonald’s lançou uma campanha, idealizada pela Wieden+Kennedy New York, que se espalhou por mais de 110 países. Em Portugal, a campanha foi adaptada pela TBWA\BBDO com o mote “Vive o Mundial no Mac” e protagonizada pelo jogador Vitinha. O país foi um dos cinco mercados com jogador próprio, segundo a marca.

No estudo “Quem ganhou o Mundial”, promovido pela Yadayada, a campanha da McDonald’s tinha sido considerada a mais eficaz entre as 12 campanhas publicitárias analisadas em Portugal em torno do Mundial 2026, com um branded reach de 36,7%. Ou seja, a percentagem de pessoas que recorda o anúncio e o atribui corretamente à marca é superior a um terço.

Ainda em setembro, Ana Freitas, gestora do departamento de marketing da McDonald’s Portugal, explicava ao +M no evento de apresentação do estudo, que a marca já estava a pensar no Mundial de Futebol Masculino marcado para 2030, em Portugal, Espanha e Marrocos.

“Pulito, Profumato, Pelato = Partner Perfetto”. Il nuovo profilo Instagram @mastrolindo_italy si apre esattamente così, tra un selfie ammiccante e le tipiche frasi a effetto di chi sta cercando l’anima gemella online. Per celebrare i sessant’anni di presenza sul mercato italiano, Procter & Gamble ha deciso di mandare in pensione la rassicurante veste tradizionale ideata negli Stati Uniti nel 1958 (e arrivata sugli schermi italiani nel 1966) per trasformare il “genio del pulito” in un utente seriale di piattaforme di incontri. Il celebre colosso calvo con l’orecchino d’oro archivia definitivamente l’epoca del Carosello in bianco e nero e approda direttamente sulle app di dating, dove fa “match“, chatta e si propone agli utenti alternando sfacciate tecniche di seduzione digitale a più pragmatici consigli su come smacchiare i pavimenti.

Ad esempio, in una delle immagini è sdraiato su un fianco, con una mano appoggiata al ginocchio, con il consueto look, pantaloni e maglietta bianchi. Sopra di lui campeggia l’annuncio: “Cerco una persona acqua e sapone”. Accanto c’è un codice QR e l’invito “Scrivimi in DM”, cioè nei messaggi privati. L’espressione acqua e sapone, con un candidato del genere, ha discrete probabilità di essere presa alla lettera. “Cerco una relazione brillante” e “Sono tornato per lasciare il segno senza lasciare macchie” sono altri testi previsti per le affissioni.

Il progetto comprende una presenza sulle app di incontri, dove, secondo quanto annunciato dall’azienda, Mastro Lindo propone abbinamenti e conversazioni che alternano battute, consigli di pulizia e richiami ai prodotti. Il programma prosegue con i video su Instagram, i contenuti realizzati dai creatori digitali coinvolti, le affissioni e le iniziative nei luoghi degli appuntamenti a Milano e Roma. I codici QR collegano i manifesti al profilo: anche un annuncio incontrato per strada può finire in un messaggio privato. Mastro Lindo può permettersi di essere molto specifico. Essere pulito e profumato rientra nelle sue competenze professionali; la calvizie diventa il terzo requisito del pacchetto.

L’operazione, partita il 19 ottobre, gioca con il linguaggio e le dinamiche delle relazioni usa e getta contemporanee per riposizionare lo storico marchio come il “Perfect partner” per la casa. Oltre all’interazione diretta tramite messaggi privati sulle app di incontri, la strategia ha invaso fisicamente le strade di Milano e Roma Le affissioni sono state posizionate strategicamente in quelli che vengono considerati i luoghi di ritrovo più frequentati per i primi appuntamenti, accompagnate da QR code da scansionare. A completare l’ecosistema digitale c’è una rete di content creator incaricata di declinare il format attraverso contenuti nativi sui social network.

Il paradosso italiano: campioni di pulizia, ma stressati

Dietro l’ironia dell’operazione di marketing si nasconde un’analisi precisa delle abitudini domestiche. Secondo i dati raccolti da P&G tra il 2023 e il 2025, gli italiani si confermano un’eccellenza mondiale nella cura della casa: il 90% esegue regolarmente pulizie approfondite, il 51% si limita a una passata quotidiana unita a una sessione intensiva nel fine settimana e il 13% pulisce a fondo ogni giorno. Questi numeri generano però un paradosso: l’ossessione per l’ordine domestico rappresenta la prima causa di stress a livello nazionale, alimentata dalla percezione che il risultato duri sempre troppo poco.

L'articolo “Pulito, Profumato, Pelato = Partner Perfetto”: Mastro Lindo compie 60 anni e sbarca sulle app di dating proviene da Il Fatto Quotidiano.

Todos os dias, mais de 7 milhões de pessoas veem televisão em Portugal e dedicam-lhe, em média, mais de cinco horas. São números que dificilmente se conciliam com a ideia, tantas vezes repetida, de que a televisão está a perder relevância.

Num ambiente mediático cada vez mais fragmentado, a capacidade de reunir audiências em escala continua a ser um dos principais ativos do meio. Mais do que acumular contactos dispersos ao longo do dia, a televisão consegue concentrá-los num mesmo momento, criando impacto em torno de um conteúdo, de uma história ou de um acontecimento. É uma força particularmente relevante para as marcas, que procuram não apenas visibilidade, mas também atenção, contexto e alcance.

Seria, no entanto, um erro interpretar estes dados como uma vitória da televisão linear sobre o digital.

Atualmente, mais de 50% dos portugueses utilizam serviços de streaming e 42,2% subscrevem pelo menos uma plataforma. Estes hábitos não significam necessariamente substituição; revelam, antes, uma expansão do consumo audiovisual. Para quem está do outro lado do ecrã, as fronteiras entre televisão, streaming, vídeo online e redes sociais são cada vez menos relevantes. O que importa é poder aceder aos conteúdos pretendidos, no dispositivo e no momento mais convenientes.

É por isso que devemos deixar de pensar na televisão apenas como um canal de distribuição e começar a entendê-la como um ecossistema de conteúdos. A emissão linear continua a estar na base de grandes momentos coletivos — informação, entretenimento, desporto ou acontecimentos em direto —, mas vive hoje em articulação com plataformas digitais, aplicações, redes sociais, podcasts, newsletters e experiências presenciais.

A audiência não desapareceu: distribuiu-se por mais pontos de contacto e os operadores estão a acompanhá-la ao longo dessa jornada. Neste novo contexto, a força da televisão não reside apenas no alcance. Reside também na qualidade do ambiente que oferece.

Num ecossistema saturado de estímulos, em que a atenção é disputada segundo a segundo, as marcas precisam de contextos relevantes, seguros e reconhecíveis.

Precisam, igualmente, de transparência. A televisão dispõe de métricas produzidas por entidades externas e sujeitas a auditoria, uma vantagem particularmente importante quando uma parte crescente do investimento digital continua dependente de métricas proprietárias e de ecossistemas fechados. Existe, portanto, uma necessidade de visão integrada e transversal de audiências. O consumo é fluído, o acesso aos conteúdos é fluído e continuamos a medir em silos! E sem uma medição única, o mercado continua a jogar com regras diferentes.

A televisão desempenha ainda um papel que vai além da eficácia publicitária. Ao longo de décadas, ajudou a construir referências culturais, memória coletiva e uma linguagem partilhada.

É essa dimensão cultural que explica a ligação dos portugueses aos conteúdos locais e a capacidade do meio para gerar confiança, notoriedade e conversa social.

Segundo os resultados do último estudo “Meaningful Media”, do Havas Media Network, ae televisão continua a ser o meio com maior credibilidade e o mais procurado como fonte de informação. Os canais televisivos são também, quase a par dos motores de busca, os que os portugueses consideram mais indispensáveis, principalmente a partir dos 35 anos, garantindo uma relevância percebida inequívoca. A televisão é ainda o meio onde a publicidade capta mais atenção e um dos que representa menos incómodo quando expõe o consumidor aos anúncios.

Os grandes momentos televisivos permanecem pontos de encontro num quotidiano cada vez mais individualizado, mesmo quando são vistos em dispositivos diferentes ou prolongados noutras plataformas.

A Connected TV torna esta evolução especialmente evidente. Ao combinar a força emocional e a qualidade do ambiente televisivo com capacidades de segmentação e medição associadas ao digital, abre uma nova fase para o planeamento de media.

Estima-se que o streaming possa representar cerca de 40% do investimento mundial em televisão até 2030, enquanto 82% dos anunciantes planeiam aumentar o investimento em Connected TV.

O futuro não será, portanto, uma escolha entre televisão e digital, mas a integração de ambos. Para as marcas, o desafio é acompanhar esta transformação sem confundir fragmentação com perda de relevância. Num mercado em que a televisão portuguesa continua a oferecer escala, métricas robustas e um custo competitivo, abandonar o meio em nome de uma ideia abstrata de modernidade pode significar abdicar de alcance, contexto e eficácia. Ao mesmo tempo, limitar a estratégia à emissão linear seria ignorar a forma fluida como as pessoas consomem vídeo.

A televisão tem, por isso, menos um problema de audiência do que um problema de perceção. O que ainda prende milhões ao ecrã não é um formato imutável, mas a capacidade de contar histórias, criar referências comuns e gerar atenção qualificada. O ecrã pode mudar, o consumo pode ser linear ou on demand e a jornada pode atravessar várias plataformas. Enquanto a televisão souber evoluir de canal para ecossistema, continuará a ocupar um lugar central na vida das pessoas e nas estratégias das marcas.

Qual o papel da inteligência artificial (IA) na publicidade digital? O mais recente estudo do Interactive Advertising Bureau (IAB) Europe indica que o caminho, no próximo ano, poderá passar pela compra de publicidade por agentes de IA. Essa é, pelo menos, a expectativa de mais de metade da amostra (29 em 50 inquiridos).

Destes, 15 (30%) antecipam que os agentes se tornem a principal via para comprar ou vender espaço de anúncios em alguns mercados. Outros 14 (28%) esperam que passem a ser usados no dia a dia, ainda que não como método principal.

Analisando a amostra total — que inclui agências, empresas de ad tech, anunciantes, editores, entre outros — a grande maioria já utiliza ferramentas de IA internamente (94%) e no marketing (86%). Nesse sentido, o estudo conclui que, para a maioria da amostra “a questão não é sobre se a IA é utilizada, mas quão bem funciona e quem a controla”. Nem todos os inquiridos responderam à totalidade das questões.

O grau de utilização difere entre organizações. Dos 47 inquiridos que responderam à pergunta, 36 indicam que a sua organização não tem nenhum sistema de agentes de IA em uso diário, ou que usa um sistema dirigido ou planeado em conjunto com pessoas.

O estudo define cinco níveis de autonomia. No primeiro, o utilizador dirige e decide e o agente executa. Já no quinto, o agente opera de forma autónoma, sob monitorização. Aqui, a dimensão das empresas faz diferença. Entre as organizações com 501 ou mais trabalhadores, 86% situam o seu sistema agêntico mais avançado em produção no nível dois ou acima, aquele em que o utilizador e o agente planeiam, delegam e executam em conjunto. Nas empresas com até 500 trabalhadores, essa proporção desce para 48%.

Investimento em IA

Entre as 29 organizações que responderam a estas perguntas, 72% aumentaram o investimento geral em IA face a 2025 e 59% o investimento em tecnologia de marketing com IA. “O investimento está a crescer mais rápido do que o desenvolvimento de estudos de caso. Entre os 21 entrevistados que relataram maior investimento geral em IA, sete desenvolveram um estudo de caso sobre publicidade com IA, 12 não desenvolveram e dois estão indecisos”, aponta o estudo.

Esse investimento combina ativos de longo prazo, como a aquisição de hardware de computação de IA, com custos operacionais recorrentes, como cobranças por tokens de API baseados no uso. Os resultados mostram também que as organizações combinam ferramentas proprietárias e de terceiros, utilizando tanto recursos nativos da plataforma quanto integrações externas.

Nas 29 organizações que responderam, a IA apoia sobretudo os relatórios, a análise e os dashboards (76%), a otimização programática (59%) e o planeamento e estratégia de meios (55%). Seguem-se a criação de conteúdo e rastreamento de fontes e a otimização criativa dinâmica (48% cada).

Entre as métricas usadas para avaliar as ferramentas de IA, a mais citada é a eficiência operacional (69%). Seguem-se a melhoria do custo por mil impressões (CPM), com 48%, e a maior precisão ou rapidez dos relatórios (45%).

A melhoria do CPM “foi a segunda métrica mais selecionada, demonstrando que a eficiência e o desempenho em relação aos custos de meios são os principais fatores que orientam a adoção da IA ​​nesta amostra“, lê-se no relatório.

No entanto, os 21 inquiridos que avaliaram o desempenho atual da IA nas operações de publicidade dão-lhe, em média, 2,76 numa escala de 1 a 5. O interesse em anunciar em plataformas de IA, como os chatbots, reúne 3,54 na mesma escala, num universo de 26 respostas. Entre os 19 que responderam às duas perguntas, nove deram mais nota ao interesse do que ao desempenho atual, sete deram a mesma e três o contrário.

Governação e formação

A grande maioria (78%) dos inquiridos identifica um responsável formal pela governação da IA, função que cabe sobretudo ao CTO ou às equipas de TI ou engenharia. Quando a IA afeta os gastos com campanhas, a segmentação ou a criação de conteúdo, a resposta mais comum é que o responsável é o utilizador interno (12 de 27 respostas), seguida do responsável pela governação de IA (nove).

As principais barreiras para a adoção de IA são a falta de experiência ou formação (42%). Seguem-se, com 30% cada, os custos de implementação, a dificuldade em integrar ou mudar de fornecedor, a incerteza legal e as preocupações de segurança.

Três em cada quatro organizações (76%) já disponibilizam formação em IA para publicidade. Das 38 que o fazem, 84% dão formação em ferramentas específicas de IA e 63% em conhecimentos gerais sobre IA. Apenas nove (24%) abordam a verificação das ações autónomas da IA e o momento certo para intervir.

No plano das regras, 64% das empresas possuem diretrizes gerais para a IA e 48% têm diretrizes especificas para o marketing. Nove organizações afirmam receber diretrizes de IA de anunciantes ou clientes do lado comprador. Essas diretrizes incidem sobretudo na privacidade (oito das nove), na propriedade dos dados e do modelo (sete), na segurança das marcas e na conformidade com o AI Act (seis cada).

Vinte dos 50 entrevistados (40%) indicam que pelo menos algumas ferramentas internas de IA são verificadas por uma entidade externa. As regras para usarde dados de clientes ou público-alvo para treinar IA também variam, com 36% a permitir a utilização dos dados apenas internamente e 26% a não o permitir de todo. A segurança é a preocupação mais citada em toda a amostra. A privacidade ocupa o segundo lugar no ranking geral e gera a maior variedade de opiniões.

Nas equipas criativas, o padrão mais evidente é a reorganização de funções, entre as 15 empresas que responderam. Sete mantiveram o mesmo número de pessoas, mas com funções diferentes, enquanto quatro aumentaram ou reduziram a equipa.

O estudo destaca ainda que 31 dos 50 inquiridos (62%) consideram que orientações de associações do setor sobre IA para marketing seriam úteis. Além disso, 19 (38%) afirmam que as suas organizações ainda estão a avaliar o impacto do AI ACT da UE.

O relatório “The Impact of AI on Digital Advertising”, publicado a 24 de setembro, baseia-se em 50 respostas válidas recolhidas entre 10 de abril e 29 de junho de 2026, cinco das quais de participantes portugueses. “Os participantes foram recrutados através de contacto com empresas do setor, portanto, as conclusões não devem ser generalizadas para todo o mercado europeu”, alerta o documento.

A Regina está a renovar a sua oferta de chocolates com o lançamento de nove novas tabletes, uma identidade visual atualizada e a campanha “Muito prazer”, que terá presença em televisão, outdoor e digital. A operação pretende reposicionar a marca com uma linguagem mais contemporânea e sofisticada, colocando o prazer de consumo no centro da comunicação. A Nossa é responsável pela parte criativa e a Iniciative é a agência de meios.

A renovação abrange a identidade visual, com o azul Regina a ganhar protagonismo, numa tentativa de reforçar o reconhecimento da marca e a identificação dos produtos no linear.

“Esta gama representa muito mais do que o lançamento de nove tabletes. É a expressão de uma nova etapa para Regina”, afirma Francisco Pinho da Costa, head of marketing & product, citado em comunicado. O responsável destaca a ambição de apresentar propostas mais diferenciadoras e sofisticadas, mantendo a qualidade do chocolate como eixo da oferta.

A campanha “Muito prazer” dá expressão à nova fase da marca através de uma assinatura que joga com a apresentação de uma Regina renovada e com o prazer associado ao consumo dos chocolates. O plano de meios prevê presença nos principais canais generalistas de televisão e uma campanha nacional de outdoor, complementadas por ações nas redes sociais e em meios digitais.

A estratégia inclui ainda uma componente de influenciadores, com perfis como Joana Marques, Rebeca Caldeira e Catarina Gouveia, e comunicação nos pontos de venda, já com a nova identidade visual.

A marca não detalha o investimento associado ao lançamento nem a distribuição prevista para a nova gama.

Há qualquer coisa de especial quando entramos numa loja sem saber exatamente o que procuramos. Podemos ter uma ideia, uma necessidade, uma intenção ou simplesmente curiosidade. Depois vemos qualquer coisa, tocamos, experimentamos, fazemos uma pergunta, imaginamos e, por vezes, acontece uma pequena transformação. Aquilo que até então era apenas um objeto passa a ser uma possibilidade.

Uma televisão deixa de ser um ecrã e passa a ser aquele serão em família. Uma máquina fotográfica passa a ser a viagem que ainda não fizemos. Uns auscultadores tornam-se a corrida que queremos começar. Um computador pode ser o primeiro passo para um novo projeto. Uma máquina de café, as manhãs novas que desejamos.

O produto não mudou. O que mudou foi a história que começámos a imaginar à volta dele. E talvez seja precisamente aí que o significado começa. Do objeto à possibilidade.

Nos últimos anos, habituámo-nos a pensar no retalho sobretudo através da lente da eficiência. Como tornar a compra mais rápida? Como reduzir fricção? Como melhorar a conversão? Como personalizar? Como antecipar aquilo que alguém procura? São perguntas importantes, e a tecnologia está a tornar-nos extraordinariamente bons a responder-lhes. Mas há outra pergunta que me interessa cada vez mais: onde é que ajudamos alguém a imaginar aquilo que ainda não aconteceu? Porque comprar não é apenas resolver necessidades. Muitas vezes, comprar é projetar futuros. Escolhemos coisas para a pessoa que somos, mas também para a pessoa que queremos ser.

A bicicleta que nos fará voltar a andar aos fins de semana. Uma cozinha equipada para recebermos amigos e entretermos um dia inteiro. O relógio que nos ajudará, finalmente, a cuidar melhor de nós. O primeiro computador de um filho. A tecnologia que permitirá aos nossos pais manterem a sua independência por mais tempo.

É aqui que o retalho pode desempenhar um papel muito maior do que simplesmente disponibilizar produtos. Pode ajudar a transformar coisas em possibilidades. Talvez seja por isso que a loja continua a ter tanta importância e a ganhar ainda mais. Há anos que ouvimos previsões sobre o desaparecimento das lojas físicas, e é fácil perceber porquê.

O digital tornou-se extraordinariamente conveniente. Podemos pesquisar milhares de produtos, comparar preços, ler avaliações e comprar praticamente qualquer coisa sem sair do sofá. Se a função de uma loja fosse apenas disponibilizar produtos, provavelmente teríamos razões para questionar o seu futuro, mas talvez estejamos a fazer a pergunta errada, porque uma loja pode fazer algo profundamente humano que uma lista de resultados dificilmente consegue reproduzir.

Pode ajudar-nos a imaginar. Podemos ver a escala de uma televisão. Sentir o peso de uma máquina fotográfica. Ouvir a qualidade de uns auscultadores ou de uma coluna de som. Perceber como diferentes tecnologias funcionam juntas. Falar com alguém quando não sabemos sequer formular a pergunta certa. Descobrir algo que não estávamos à procura. A loja deixa então de ser apenas o lugar onde encontramos aquilo que queremos. Passa a ser o lugar onde podemos descobrir o que é possível e, isso muda o papel das marcas. Se aceitarmos esta ideia, muda também a forma como pensamos a experiência de retalho.

Uma loja não é apenas um espaço comercial. É um espaço de interpretação. Cada escolha que fazemos, a forma como comunicamos, como aconselhamos, como demonstramos tecnologia pode aproximar ou afastar as pessoas daquilo que procuram verdadeiramente fazer. Talvez uma boa experiência de loja não deva começar por perguntar: “O que queremos vender?” mas “O que é que esta pessoa está a tentar tornar possível?”. A diferença parece pequena, mas muda tudo. Porque deixa de organizar a experiência à volta do produto e começa a organizá-la à volta da vida.

Da atenção à imaginação. Falamos muito sobre a batalha pela atenção. Talvez no retalho exista uma oportunidade ainda maior: a batalha pela imaginação. As marcas mais interessantes não são necessariamente aquelas que conseguem mostrar mais produtos, mais mensagens ou mais argumentos, mas sim aquelas que conseguem ajudar-nos a ver alguma coisa que ainda não existe.

Uma casa diferente. Mais tempo. Mais autonomia. Uma nova paixão. Uma relação mais próxima. Uma versão diferente de nós próprios. É nesse instante que um produto começa a adquirir significado e, é também nesse espaço, que acredito que as lojas podem voltar a tornar-se extraordinariamente relevantes. Não como resposta ao digital. Não como nostalgia por uma forma antiga de comprar, mas precisamente porque vivemos num mundo onde a eficiência será cada vez mais fácil de replicar, a inteligência artificial poderá conhecer as nossas preferências, comparar alternativas e recomendar o produto mais adequado em segundos.

Mas há uma diferença entre prever aquilo que provavelmente vamos escolher e ajudar-nos a imaginar aquilo que ainda podemos vir a ser. É nesse espaço que continua a existir algo profundamente humano. No meu artigo anterior, escrevi que não criamos relações emocionais com as coisas, mas com aquilo que vivemos através delas e talvez haja um passo antes disso, antes da memória, a ideia de haver uma “possibilidade”.

Antes de aquele objeto fazer parte da nossa história, houve um momento em que conseguimos imaginar essa história pela primeira vez.

É aí que o significado começa. Talvez o futuro do retalho não esteja apenas em vender melhor aquilo que existe. Talvez esteja em ajudar-nos a imaginar melhor aquilo que ainda pode existir. Porque, às vezes, entramos numa loja à procura de uma coisa e saímos de lá com uma possibilidade. Esse sim, é o momento em que o significado acontece. E talvez seja esse o verdadeiro fio invisível. Aquele que une pessoas, marcas e tecnologia.

• Danielle Fewings, founder of Get Clear Beauty, has invested in cosmetic treatments since she was 27.
• Fewings' journey with aesthetic procedures began with a breast reduction and includes Botox and filler.
• Her $150,000 investment in herself has supported both personal confidence and professional success.

This as-told-to essay is based on a conversation with Danielle Fewings, a 40-year-old entrepreneur from New York City. The following has been edited for length and clarity.

I started my career in digital marketing and ran my own agency from 2020 until 2025, when I sold it. I'm now the founder of Get Clear Beauty, an aesthetic treatment marketplace, which I started in 2026.

I've always felt like there was something missing from my appearance, as if someone much more confident was buried beneath it all. I got my first procedure done in 2013 and have had many since.

I don't regret any of them.

I'm the most treatment‑forward person in almost every room I'm in

In my broader New York circle, routine maintenance is completely normal. People are getting Botox and lip filler, and a few have had breast augmentations. Most are dipping in rather than going all in.

I'm honestly the most treatment-forward person in almost every room I'm in. In any given conversation, I'm the one who's had the most work done, which is a little wild when I think about it.

For most of the people I know, the max is Botox. Routine maintenance is common around me, but no one I'm close to has done anywhere near as much as I have.

My first major decision was my breast reduction at 27

I wore a 32G and desperately wanted them smaller. I call this my gateway surgery because it was honestly a very easy recovery, so I had this ease as the template, which gave me the confidence to keep pursuing additional treatments.

It made me more willing to put myself out there, both in dating and especially in showing up online to create content for my business, which matters enormously when you're building something. It shifted how I approach relationships, too, both friendships and romantic ones.

When you feel confident inside and out, you see yourself as more valuable, recognize your worth, and become more selective about who you let into your life. As I've felt better about myself, I've been more intentional about the relationships I keep close, and I see a direct correlation between the two.

I've never made decisions due to outside pressure

My choices have always been personal. I've never done any of this for another person or because of outside pressure. It has always been about putting my best self forward, and if that takes some tweaks and some money, I'm willing to do it.

I'm a very confident person — I just haven't accepted every imperfection. My upper blepharoplasty is a good example: most people would say I didn't need it, and they would be right, because no one needs any of these things. I wanted it. My eyelids felt heavy, and I chose to change that.

I'm fully committed to antiaging and the maintenance it requires. I go to my quarterly Botox appointments and my annual lip filler appointments, and I'll be ready for a facelift when that time comes. The idea that aging gracefully means avoiding treatments is absurd; aging gracefully is doing whatever feels good to you as an individual.

The cost breakdown

Because my first breast surgery was a reduction, I paid $6,000 out of pocket, and my insurance covered the rest. I had a full-body makeover in the Dominican Republic, which included a tummy tuck, skin tightening, and two further breast surgeries after major weight loss, costing around $12,000. I've also had liposuction, scar revision, an upper blepharoplasty, Sculptra and filler, a Morpheus8 treatment on my legs, tattoo removal, lip blushing, microblading and shading, Invisalign, and teeth whitening. These procedures have cost about $50,000 in total.

The maintenance I keep up with regularly includes manicures and pedicures, which I have gotten every two weeks for the past 10 years; lash extensions, which I have gotten every three weeks for about 15 years; Botox; more filler; peels and lasers; tanning; and haircuts. The recurring maintenance has cost about $105,000 over time.

What struck me is that the one-time procedures come to about $50,000, but the quiet, recurring maintenance is over $100,000. The costs nobody tracks are the ones that add up the most. That is exactly why I built Get Clear Beauty.

Each procedure served a purpose

My whole philosophy has been doing high-maintenance things to stay low-maintenance. The lashes, manicures and pedicures, lip blushing, and microblading are all upkeep that let me feel put-together with minimal effort, and because of them, I barely wear makeup, so some of that cost is a trade-off.

The bigger procedures came from real changes in my body. My weight has gone up and down for years, and that has driven a lot of it. The Morpheus8 on my legs was for skin laxity, because I'm not ready for a leg lift and probably don't need one. I've had three breast surgeries total.

I'd never do CoolSculpting, and I'd never have a nose job. I don't think CoolSculpting is cost-effective, and I've grown to love my nose.

My appearance impacts confidence, and confidence impacts business

When you're on 15 Zooms a week and constantly recording content to win business, looking and feeling your best matters.

Appearance affects business outcomes, but for me, it works through confidence. When I feel good about how I'm showing up, I represent my company more powerfully and carry my knowledge into the room in a way that lands.

I love how I look. 10 years ago, I never thought looking this way was achievable, and it's the result of a GLP-1 medication, surgeries, and really taking my appearance by the horns. I'm in a genuinely happy place with it.

• Influencer marketing can be messy and unpredictable.
• We asked top creator marketers about the main challenges they face when running campaigns.
• Marketers said choosing talent, approving content, and forecasting reach create the most headaches.

Influencer marketing has ballooned into a $12 billion industry in the US. And yet, running campaigns can still feel unpredictable.

Business Insider asked more than a dozen executives at top brands like Poppi, E.l.f. Beauty, and the National Football League what challenges they face when working with creators. Three common pain points emerged.

First, it's tough to find relevant talent amid a growing pool of content creators. It can also be tricky to agree on content copy when balancing a brand's messaging goals with the creator's own voice. Lastly, campaign performance can be erratic as social-media algorithms become more personalized and harder to crack.

Buying influencer ads, unlike TV spots or display ads, requires a human touch. It's tough to automate (despite some attempts to do so). Forty-five percent of brands said they relied on manual processes like spreadsheets, emails, and DMs to run creator campaigns, according to a June survey of 209 executives conducted by Northwestern University and LTK.

"We're dealing with people, and making content is their time and their business, and it's hard," said Lindsay Burstein, senior director of integrated social and communications at Keurig Dr Pepper. "We're always looking for ways to do it faster and in a way that feels more real-time so that we're keeping up with the pace and the culture of the internet. But also knowing that these are people. They have lives. They have other commitments."

Read on for more details on the common pain points that emerged from our conversations with marketing executives at 14 brands. These execs were recently featured in Business Insider's 2026 list of innovative influencer marketers.

1. It's hard to find the right creators for your brand when there are so many

• "The landscape of the influencer, creator, and affiliate model is changing every single day, and new people are coming in and identifying as an influencer," said Patrick O'Keefe, chief integrated marketing officer at E.l.f. Beauty. "I would love a model or a plan or a program that would capture all the new people coming into this space in real time."
• "We've just seen this space get so much more saturated than it ever has before," said Kiara Kempski, vice president of global consumer marketing at The Knot Worldwide. "The game of scale is totally changing."

2. Breaking through the noise

• "The feed is so loud right now," said Anna Doré, Rothy's vice president of brand and communications. "In this AI-driven algorithm world where we're all being served the same content on the feed, we, more than ever, are going to be looking to great tastemakers."
• "There is a ton of content that's just content for content's sake that's out there," said Ian Trombetta, the National Football League's senior vice president of global social, creator, and content marketing. "The creative bar is going up in order for us to drive that organic reach and engagement."
• Ninety to 95% of the content that we see in our own feeds is not from accounts we follow, Keurig Dr Pepper's Lindsay Burstein said. "Followership matters a little, but not nearly as much as I think it once did because the algorithms just don't favor it the way that we used to."

3. Agreeing on content that works for both a brand and a creator's audience

• Some brands "are a little bit too prescriptive and don't allow the creators to do what it is that they really are good at, which is understanding their audience and how to create great content and formats that work for their audience," the NFL's Trombetta said.
• "Overbriefed" projects are "not the business that we want to be in," said Sophia Sesto, Poppi's vice president of culture. "We want to take these opportunities and work with the talent to make something special" and "lean into their personalities and let them carry the brand forward with us."
• "For a long time, the industry treated creators as ad placements," said Samim Sadrzadeh, director of creator content and partnerships at Disney. "We think that significantly undersells the value they actually bring."

• "We start from a pretty simple place, which is creators know their audiences better than we ever will," said Stacy Martinet, Adobe's chief content and creative officer. "The most effective approach has been to treat creators as creative partners, first and foremost."